Performance Management: Bedeutung, Ziele, Tools und Praxis

Definition: Was bedeutet Performance Management?

Performance Management, oder auch Leistungsmanagement, steht sowohl für die Führung und Verwaltung von Leistung in Unternehmen als auch deren Messung. Somit umfasst Performance Management alle Prozesse, die sich in einem Unternehmen mit der Organisation, Steuerung, Messung und Kontrolle aktiv erzeugter Unternehmensleistung durch Mitarbeitende befassen. Dabei kann sich die Leistungserbringung und -messung auf verschiedene Leistungsebenen beziehen, weshalb man bei Performance Management auch von einem mehrdimensionalen Ansatz spricht.

Was ist bei der Einführung neuer Performance Management Prozesse zu beachten?

Die Umgestaltung oder Einführung neuer Performance Management Prozesse bedeutet Veränderung. Da Veränderungen oft mit Unsicherheiten und erhöhten Anforderungen einher gehen, sollte der Einfluss neuer Prozesse auf Mitarbeitende nicht unterschätzt werden. Als Grundlage für eine erfolgreiche Implementierung gelten daher eine transparente und offene Kommunikation sowie eine offene und aktiv gelebte Fehlerkultur. Beteiligte können auf diese Weise über die Zwecke der Veränderungen aufgeklärt werden und Sicherheit erlangen. Überdies bedarf Performance Management einer Führung, die ihre Glaubwürdigkeit und ihr Vertrauen durch Integrität generiert. Wichtig ist deshalb, dass der ausgewählte Prozess auch zum Unternehmen passt, damit dieser im Alltagsgeschäft umsetzbar ist und von der Führungsebene vorgelebt und aktiv gesteuert werden kann.

Wie läuft ein Performance Management Prozess ab?

Anhand der drei folgenden Schritte lässt sich ein Performance Management Prozess veranschaulichen und systematisch vornehmen:

1. Planung mithilfe von Zieldefinitionen und Messkriterien: Im ersten Schritt erfolgen neben der Bestimmung der Leistungsebene, die Zieldefinition und die Identifizierung der Messkriterien: „Welche Leistungsebene(n) werden betrachtet?“, „Welche Ziele sollen vereinbart und bis wann erreicht werden?“ und „Welche Daten (quantitativ und/oder qualitativ) erlauben die Messung der Leistung bzw. Zielerreichung?“
2. Monitoring und Messung der Leistung: Im zweiten Schritt folgt die Durchführung der Messung, die die Beobachtung, Analyse und Beurteilung der Daten beinhaltet. Gemessen werden kann hierbei z.B. die Zeit, die zur Leistungserbringung aufgewandt werden muss, oder auch die benötigten Ressourcen, wie die Anzahl der Mitarbeitenden. „Wie sieht die Beurteilung der Leistung aus?“ und „Wo liegt Potential zur Leistungsoptimierung vor?“
3. Anreizgestaltung: Im dritten und letzten Schritt geht es dann um die Ausschöpfung der Potentiale. Dafür werden individuelle Anreizsysteme geschaffen, wie z.B. eine leistungsabhängige Vergütung, die die Leistungsbereitschaft fördern soll. „Welche Methoden/Maßnahmen/Systeme können die Leistung steigern?“

Welche Tools und Systeme finden im Performance Management Anwendung?

Folgende Tools und Systeme unterstützen die drei Prozessschritte Zieldefinition, Leistungsmessung und Anreizgestaltung. Damit erlauben sie gleichzeitig eine Prozessüberprüfung bzw. die Erstellung eines Performance Management Ergebnisses:

1. Tools für die Planung mithilfe von Zieldefinitionen:

• Das bekannteste Instrument ist das Zielvereinbarungsgespräch, das aus der Führung durch Zielvereinbarungen, Management by Objectives (MbO) von Peter Drucker, stammt und das durch ein Follow-Up Gespräch die vereinbarten Individualziele, Teamziele, Bereichsziele oder Unternehmensziele nach Ablauf eines bestimmten Zeitraums für die Leistungsbeurteilung heranzieht (siehe auch Personalgespräch). Hierbei werden ggf. Defizite aufgedeckt, Individualziele revidiert, angepasst oder „on hold“ gesetzt. Damit Leistungsbeurteilungen Verbindlichkeit erzeugen, das Verantwortungsgefühl sowie die Arbeitszufriedenheit und das Engagement erhöhen, sollten sie zumindest vierteljährlich stattfinden.
• Bei der Formulierung der Ziele empfiehlt sich die SMART-Formel, nach der gute Ziele spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert sind.
• Ebenfalls empfiehlt sich, insbesondere für strategische Unternehmensziele, das Betrachten der Ziele aus mehreren Perspektiven (z.B. aus Sicht der Kund*innen, der Prozess- und Mitarbeitendenebene).
• Ein weiteres Tool ist die Bildung einer Zielhierarchie, bei der, durch ein gegliedertes System von Ober- und Unterzielen, Orientierung und Transparenz über die Ziele der Leistungsebenen geschaffen werden.

2. Tools für die Leistungserfassung und -beurteilung:

Bei der Leistungserfassung kommen sogenannte Performance-Measurement-Systeme (PMS) zum Einsatz und es kann zwischen verschiedenen Ansätzen und Arten der Leistungsbeurteilung unterschieden werden.

• Verhaltensorientierter Ansatz:
  Im verhaltensorientierten Ansatz stehen in der Leistungsbeurteilung von Mitarbeitenden das Verhalten, die Kompetenzen, Eigenschaften, Talente und Potentiale im Mittelpunkt. Leistungsbeurteilungen können hier top-down durch den Vorgesetzen geschehen (Abwärtsbeurteilung), bottom-up durch Mitarbeitende (Aufwärtsbeurteilung) und auch durch Kolleg*innen, Kund*innen oder externe Berater*innen. Zum Einsatz kommen hierfür Instrumente wie beispielsweise das 360-Grad-Feedback, Management Grids, Teamanalysen und Potentialanalysen, die aus Fremd- und Selbsteinschätzungen bestehen. Darüber hinaus kann auch extra Rollenverhalten, Verhalten, das über die Aufgaben des Jobs hinaus gehen, in die Leistungsbeurteilung miteinfließen.
• Ergebnisorientierter Ansatz:
  Der ergebnisorientierte Ansatz fokussiert in der Leistungsbeurteilung von Mitarbeitenden konkrete Zahlen wie zum Beispiel Verkaufszahlen oder die Anzahl neu gewonnenen Kund*innen. Das Corporate Performance Management (CPM), das auch als Enterprise (EPM) oder Business Performance Management (BPM) bezeichnet wird, ist auf den gesamten Unternehmenserfolg ausgerichtet und bewertet die Unternehmensleistung anhand von Kennzahlen (Key Performance Indicators, KPIs) wie Umsatz, Return on Investment (ROI) sowie Gemein- oder Betriebskosten.
• Management Instrumente, die beide Ansätze verbinden:
  • In einem sogenannten Performance Grid, in einer Art Koordinatensystems, werden Ziele und Standards des Unternehmens definiert, anhand derer dann die Leistung und das Potential der Mitarbeitenden bewertet werden.
  • Die Objectives and Key Results Methode (ORK-Modell) wird für die Beurteilung von Leistung in agilen Unternehmen wie z.B. Google, Twitter und LinkedIn eingesetzt und verknüpft Ziele (Objectives) mit Schlüsselergebnissen (Key Results). Im Unterschied zum MbO, dass sich oft quantitativen Zielen (KPIs) widmet, gliedert das OKRs auch qualitative Ziele in quantitative Schlüsselergebnisse.
  • Die Balanced Scorecard (BSC) misst und strukturiert Unternehmensaktivitäten und richtet individuelle Ziele an strategischen Vorgaben aus. Die Beurteilung der Zielerreichung erfolgt über ein Einstufungsverfahren (Ampelfunktion).
  • Das Six Sigma Instrument widmet sich der Verbesserung von Prozessleistungen. Es beschreibt, misst, analysiert, verbessert und überwacht Geschäftsvorgänge mithilfe statistischer Mittel.
  • Das EFQM-Modell (entwickelt von der European Foundation for Quality Management) ist ein Unternehmensmodell, dass mithilfe von drei Säulen (Menschen, Prozesse und Ergebnisse) einen ganzheitlichen Blick auf Unternehmen ermöglicht. Das Instrument unterstützt durch die Einbindung der Mitarbeitenden das Erkennen von Stärken, Schwächen und Verbesserungspotentialen und so den Unternehmenserfolg.

3. Tools für die Gestaltung von Anreizsystemen:

Anreize lassen sich in materielle und immaterielle Anreize unterscheiden und werden zur Steigerung der Leistungsmotivation von Mitarbeitenden eingesetzt. Da bei der Gestaltung von Anreizsystemen oft mehrere Anreize ausgewählt und miteinander kombiniert werden, spricht man von Anreizsystemen.
Die größtmögliche Leistungssteigerung wird durch die Anpassung der Anreize an die individuellen Motivationsstrukturen von Mitarbeitenden, Teams oder Abteilungen erzielt; denn ein individueller Anreiz oder individuelles Anreizsystem beweist erhöhte Aufmerksamkeit und Wertschätzung seitens des Unternehmens.

Wie kann die HR das Performance Management unterstützen?

Die HR kann maßgeblich an Performance Management Prozessen mitwirken. Sie kann Führungskräften beispielsweise passende HR-Software Systemen als Kommunikationsmittel an die Hand geben, um einen Überblick über die Zielhierarchie zu gewinnen und Transparenz zu schaffen. Zielvereinbarungen, To-Dos, Performance Reviews, Zielstatus und Personalentwicklungsmaßnahmen lassen sich darüber oft schneller und leichter aktualisieren und teilen. Des Weiteren kann die HR Informationen aus den Leistungsbeurteilungen in die Personalauswahl einfließen lassen, Mitarbeitende entsprechend ihrer Kompetenzen einsetzen und Maßnahmen für die Personalentwicklung ableiten, z.B. Schulungen für Führungskräfte veranstalten oder die Einführung einer passenden E-Learning Plattform leiten.

Praxisbeispiel für Performance Management im Unternehmen

In der Praxis könnte ein Unternehmen zum Beispiel mithilfe eines Workshops gemeinsam die Einführung eines neuen Unternehmenswertes wie „Mitarbeiterorientierung“ beschließen. Dieser neue Wert stellt nun für alle Leistungsebenen die Zieldefinition dar und wird durch spezifische Verhaltens- und Handlungsanweisungen konkretisiert und somit messbar gemacht. Eine Anweisung könnte lauten „Es sind vermehrt Feedbackgespräche mit Mitarbeitenden zu führen“, eine weitere, dass die Feedbackgespräche zu einem bestimmten Zeitpunkt stattfinden (z.B. vor, während und/oder nach Projekten) und eine andere, dass dabei die folgenden drei Fragen fokussiert werden sollen:

1. „Was lief gut?“
2. „Was lief weniger gut?“
3. „Was könnte noch verbessert werden?“

Auf diese Weise wird die Zielfokussierung transparent unterstützt und Veränderung partnerschaftlich begleitet. Anstelle von Unsicherheit und Leistungsdruck erfahren Mitarbeitende durch die Feedbackgespräche Wertschätzung und Verbindung. Die gemeinsame Zeit für Reflexion und Austausch erlaubt die Anerkennung der Leistung und des Einsatzes, das Hinschauen auf Entwicklungsmöglichkeiten (die aktive und offene Fehlerkultur) und die gemeinsame Ausrichtung des Fokus. Gemessen und beobachtet werden könnte in diesem Beispiel die Anzahl der Feedbackgespräche, die Zeitpunkte, die Beachtung der drei Fragen, die Projektergebnisse, u.v.m.

Dass der Performance Management Prozess, wie in diesem Praxisbeispiel, unter einem anderen Thema abläuft – dem Thema Unternehmenswerte – geschieht häufig.

Im diesjährigen Performance Management Throwdown von SAP (SuccessConnect Event), in dem 13 Unternehmen gegeneinander antraten, um den besten Performance Management Prozess zu küren, lief der Prozess in jedem Unternehmen unter einem anderen Thema ab (z.B. unter der Kultur des Unternehmens, der Art des Geschäftes oder der Eigenschaften der Mitarbeitenden).