Das Personalgespräch – Tipps & Erfolgsfaktoren

Personalgespräch: Definition

Ein Personalgespräch, oder Mitarbeitergespräch (MAG), bezeichnet im klassischen Sinne einen regelmäßigen oder anlassbezogenen Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in, indem persönliche und arbeitsrelevante Inhalte besprochen werden. Bei den Inhalten handelt es sich häufig um Leistungsbeurteilungen, Feedback zum Verhalten und der Zusammenarbeit, um bevorstehende Veränderungen, Entwicklungsmöglichkeiten, Zielvereinbarungen oder auch wichtige persönliche Anliegen.

Vorteile und Nutzen des Personalgesprächs

Das Personalgespräch bietet mit der richtigen Haltung, entsprechender Vorbereitung und Nachbereitung einen wertvollen Rahmen, um klare Verhältnisse und Verbundenheit zu schaffen. Durch das offene Ansprechen persönlicher sowie entwicklungsbezogener Themen, werden das Vertrauen und die Loyalität gestärkt, können Motivation und Perspektiven geschaffen, das Betriebsklima verbessert, Visionen weitergegeben und Spannungen gelöst werden. Betrachtet als Teil der Fürsorgepflicht der Führungskraft, kann sich das Personalgespräch von einem reinen Beurteilungsgespräch hin zu einem Entwicklungsgespräch entwickeln. Ein aufrichtiger Austausch beider Seiten ermöglicht, dass neben den involvierten Personen, ebenso die Personalentwicklung, das Performance Management, die Organisationsentwicklung und Mitarbeiterbindung profitieren. Denn sowohl für die Führungskraft bzw. das Unternehmen als auch den Mitarbeitenden bedeutet das Gespräch Kommunikation. Und die Qualität der Kommunikation bestimmt bekanntlich die Qualität der Partnerschaft.

Personalgespräch: Arten und Anlässe

Findet das Personalgespräch in regelmäßigen Abständen statt, beispielsweise aufgrund einer betrieblichen Regelung einmal im Halbjahr oder Jahr (Jahresgespräch), spricht man von einem institutionalisierten Personalgespräch. Oft werden für Jahresgespräche Leitfäden herangezogen und die besprochenen Inhalte für die Personalabteilung und alle Beteiligten in einem Protokoll festgehalten. Im Mittelpunkt stehen hierbei Themen wie:

  • das Feedback der Führungskraft an den Mitarbeitenden
  • die Leistungsbeurteilung
  • Zielvereinbarungen
  • individuelle Entwicklungsmaßnahmen
  • Karrierechancen und -planung
  • Gehaltsverhandlungen
  • Anliegen des Mitarbeitenden

Das Personalgespräch – Tipps & Erfolgsfaktoren

Wird von Seiten der Führungskraft oder des Mitarbeitenden aufgrund eines aktuellen Ereignisses um ein Personalgespräch gebeten, spricht man von einem anlassbezogenen Personalgespräch. Inhaltliche Beispiele hierfür sind:

  • Konflikte (Wahrnehmung, Analyse und Bewältigung)
  • Feedback zu einem spezifischen Ereignis (Lob und Kritik)
  • Arbeitsunfälle, – ausfälle und -unfähigkeit
  • Veränderungen der Arbeitsgrundlage, Prozesse oder Aufgaben
  • Vertragsbestimmungen
  • Kündigungen

Darüber hinaus zeigt sich in der Praxis ein neuer und vielversprechender Trend von kurzen, informellen Personalgesprächen, den sogenannten Check-ins. In diesen tauschen

sich Führungskräfte und Mitarbeitende unterjährig ohne vorgegebene Inhalte und festgelegten Zeitrahmen offen über die gemeinsame Zusammenarbeit aus. Check-ins sind nicht zu verwechseln mit projektbezogenen Absprachen über die Inhalte der Arbeit.

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Personalgespräch: Erfolgsfaktoren 

Für ein erfolgreiches Personalgespräch haben sich die drei bereits erwähnten Faktoren Haltung, Vorbereitung und Nachbereitung bewiesen.

  • Haltung: Um einen Rahmen für positive Veränderungen und Lösungen zu schaffen, ist das Einnehmen der richtigen Haltung vor einem Personalgespräch unerlässlich. Sich selbst in die gewünschte Rolle zu versetzen, wirkt sich entscheidend auf die Kommunikation aus. Sind beispielsweise Offenheit, Kooperationsbereitschaft, Wertschätzung und Vertrauen gewünscht, sollte sich mit diesen Begriffen auseinandergesetzt werden. Bin ich wirklich offen oder habe ich bestimmte Erwartungen an mein Gegenüber? Bin ich bereit eine sich gegenseitig ergänzende und unterstützende Gemeinschaft zu gestalten oder möchte ich in Wahrheit Anpassung? Sehe ich die positiv erbrachten Leistungen, Talente und Potenziale oder bin ich auf das, was nicht läuft fokussiert? Glaube ich wirklich daran, dass mein Gegenüber sich verändern kann oder besiegele ich sein Potenzial als ausgeschöpft? Werden hierbei einschränkende Gedanken ausfindig gemacht, sollte sich die gewünschte Haltung immer wieder hervorgerufen werden, um im Personalgespräch wertschöpfendes Handeln zu ermöglichen. Ebenfalls unterstützend kann der Gedanke daran sein, dass auch Führungskräfte Mitarbeitende sind.
  • Vorbereitung: Eine Vorbereitung auf beiden Seiten trägt maßgeblich zum Erfolg des Personalgesprächs bei und wird durch ausreichend Anlaufzeit ermöglicht (empfohlen werden hier oft 2 Wochen). Kann diese Anlaufzeit bei einem anlassbezogenen Personalgespräch nicht gewährt werden, sollte der Grund des Zusammenkommens unbedingt angeführt werden. Neben dem Ort, der Zeit (Richtwert 1 Stunde), den Themen und teilnehmenden Personen, kann Mitarbeitenden außerdem das letzte Protokoll in der Einladung zur Verfügung gestellt werden.
    In weiterer Folge gehören zur Vorbereitung das Sammeln und Analysieren der Fakten (z.B. aus Notizen, Protokollen, der Personalakte, des Arbeitsvertrages, dem Kundenfeedback), der Soll-Ist-Vergleich und die Erstellung eines Gesprächsleitfadens. Dieser unterstützt die Protokollierung und in ihm können Fragen, Formulierungen und Feedback exakt notiert werden.

    • Was wurde im letzten Gespräch vereinbart, eingehalten und erreicht?
    • Welche Themen möchte ich in welcher Reihenfolge besprechen?
    • Was könnten die Ziele und Wünsche des anderen sein?
    • Welche Möglichkeiten der Unterstützung sind vorhanden?
  • Nachbereitung: Um eine nachhaltige Wirkung des Personalgesprächs zu erzielen, sollte anschließend auf Verbindlichkeit und eine Regelmäßigkeit im Zusammenkommen gesetzt werden. Hilfreich für die Verbindlichkeit können die Protokollierung und zeitlich datierte Vereinbarungen inkl. Folgen bei Nichteinhaltung sein. Dadurch wird die Leistungserbringung leichter überprüfbar. Dies gilt selbstverständlich für beide Parteien. Die Einhaltung von Aussagen und Vereinbarungen erhöht die wichtige Führungseigenschaft der Glaubwürdigkeit. Im Sinne der Regelmäßigkeit kann unmittelbar ein neuer Gesprächstermin vereinbart oder ein institutionalisiertes Personalgespräch eingeführt werden.

Personalgespräch: Erstellung eines Leitfadens mit dem KOALA-Prinzip

Das KOALA-Prinzip eignet sich im Gespräch dafür den Überblick zu behalten. Aus diesem Grund kann es auch die Erarbeitung eines individuellen Leitfadens für Personalgespräche zu den verschiedensten Anlässen oder das Führen eines Protokolls erleichtern. Die Buchstaben in KOALA stehen für:

K – Kontaktphase:

Für eine angenehme Atmosphäre, empfiehlt sich eine entsprechende Raumvorbereitung (lüften, Temperatur und Licht regeln sowie für Ungestörtheit, Getränke und Schreibmaterial sorgen). Anschließend kann eine aufmerksame Begrüßung zum Gespräch und somit die Kontaktphase starten. Smalltalk ist erlaubt. Fragen wie „Was brauchen Sie noch für unser Gespräch?“ ermöglichen Mitarbeitenden im Raum anzukommen und ggf. Bedürfnisse zu äußern, um sich wohl zu fühlen.

O – Orientierungsphase:

In der nächsten Phase erfolgt der Einstieg ins Gespräch. Dieser gelingt einfach, indem ein Überblick über den grundsätzlichen Ablauf des Gesprächs gegeben wird: Aus welchem Anlass findet das Gespräch statt? Wie sehen die geplanten Inhalte aus? Was ist das Ziel des Gesprächs? Fragen wie „Was ist Ihnen an diesem Gespräch besonders wichtig?“ oder „Haben Sie ein weiteres Anliegen?“ lassen es zu, dass weitere Themen im Gespräch Platz finden dürfen. Kommen zu viele neue Themen auf, sollten Prioritäten gesetzt werden, damit ein entspannter Ablauf möglich bleibt.

A – Analysephase:

Es folgt das Feedback bzw. die beidseitige Darlegung der persönlichen Sicht auf die Dinge. In dieser Phase wird ein Thema nach dem anderen besprochen und bei Bedarf unmittelbar die Lösungsphase angeschlossen. Um Gesprächsbereitschaft zu erzeugen und aus dem Feedback einen annehmbaren Lernprozess zu gestalten, sollte Folgendes beachtet werden:

  • Verwendung der Ich-Form: „Nach meiner Ansicht…“, „In meinem Empfinden…“, „Für mich…“, „Mir ist aufgefallen…“
  • Sinnesspezifisch so konkret wie möglich: Das bedeutet, dass Aussagen frei von Verallgemeinerungen, Pauschalaussagen, Interpretationen und Bewertungen bleiben sollten. Empfohlen wird außerdem mit dem Positiven zu beginnen, mit dem Lob, der Wertschätzung, den Zielerreichungen, Entwicklungen und der Würdigung der Potenziale und Talente. Vor dem Feedback kann außerdem Rückmeldung eingeholt werden, so haben Mitarbeitende die Chance Hintergründe für ein bestimmtes Verhalten zu erklären.
    Beispiel für Kritik: Anstelle von „Sie kommen dauernd zu spät, das machen Sie doch absichtlich.“ ist die Erklärung „In diesem Monat sind Sie fünfmal zu spät gekommen und Sie haben Ihr letztes Projekt zwei Wochen später als geplant abgeschlossen. Auf mich mach das einen unorganisierten und unzuverlässigen Eindruck.“ sehr viel aufschlussreicher. „Wie sehen Sie das?“, „Was fällt Ihnen auf?“, „Was bewirkt das?“
  • Formulierung negativer Eindrücke als Frage oder positive Wünsche: Anstelle von „Ihnen fehlt die Durchsetzungskraft.“ empfiehlt sich zu fragen „Inwiefern haben Sie das Gefühl, dass Sie sich ausreichend durchsetzen können?“, „Wie erleben Sie sich in der Situation XY?“ oder „Ich würde mir wünschen, dass Sie in der Situation XY stärker Ihren persönlichen Standpunkt vertreten und auf sich vertrauen.“
    Kritische Themen lassen sich außerdem dadurch beruhigen, indem die eigene Sichtweise zuerst geschildert und auf Dissoziation gesetzt wird. „Wenn Sie die Situation mal ganz von außen betrachten, wie würden Sie diese (einem Außenstehenden) beschreiben?“
  • Trennung von Person und Handlung: Feedback sollte ausschließlich auf Verhaltensweisen geben werden und nicht auf die Person selbst. Zudem empfiehlt sich die Konzentration auf maximal 2-3 kritische Verhaltensweisen.

L – Lösungsphase:

In dieser Phase geht es um die gemeinsame Erarbeitung von Lösungen sowie um die Planungen der nächsten Schritte, Entwicklungsmöglichkeiten und Ziele. Hier können konstruktive und konkrete Lösungsvorschläge eingeholt und mitgeben werden. „Sie kennen sich selbst am besten. Was brauchen Sie, um XY zu erreichen?“, „Bis wann ist es Ihrer Meinung nach realistisch, dass Sie XY erlangen?“, „Was könnte ein nächster Schritt sein?“
Berücksichtigt werden sollte hierbei zum einen, dass Unterstützung seitens der Führungskraft nur dann angeboten wird, wenn sie tatsächlich eingehalten werden kann und zum anderen die Möglichkeit besteht, dass die Veränderung des eigenen Verhaltens Teil der Lösung ist.

A – Abschlussphase:

In der Abschlussphase sollten letzte offene Fragen geklärt und die Besprechungspunkte, Vereinbarungen und Ziele mündlich oder schriftlich im Protokoll festgehalten werden. Ein Dankeschön für das Gespräch, die Offenheit und Kooperationsbereitschaft sorgen für eine freundliche Verabschiedung.

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Allgemeine Tipps für die Gesprächsführung 

Um den Gesprächsfluss und die Ehrlichkeit anzuregen, sollten vor allem offene Fragen gestellt werden. Das sind Fragen auf die weder mit „Ja“ noch „Nein“ geantwortet werden kann. Aber Achtung, offene Fragen machen schnell Themen auf und erfordern es den Gegenüber eventuell bremsen zu müssen. Dies sollte freundlich und wertschätzend passieren („Entschuldigen Sie, dass ich Sie unterbreche, leider müssen wir uns aufgrund des Zeitrahmens heute auf die gemeinsam vereinbarten Prioritäten fokussieren.“). Suggestivfragen, die die Antwort bereits in eine bestimmte Richtung lenken, sind ebenfalls zu vermeiden (statt „Denken Sie nicht auch, dass das besser wäre?“ lieber „Was denken Sie darüber?“). Aktives Zuhören, Pausen zum Nachdenken und Aufrichtigkeit sind unerlässlich. Außerdem sollte der Hauptfokus des Gesprächs auf dem erwünschten und nicht auf dem unerwünschten Zustand liegen, denn allein die Erwähnung stärkt nachweislich die entsprechende neuronale Vernetzung („Denken Sie jetzt nicht an einen rosa Elefanten!“).

Personalgespräch: Rechte und Pflichten

Führungskräfte bzw. Arbeitgebende verfügen über das Recht ein Personalgespräch anzuordnen (Gewerbeordnung: §106 Weisungs- und Direktionsrecht). Dabei ist es erforderlich, dass dieses aus sachlichen Gründen, während der Arbeitszeit und am üblichen Arbeitsort geschieht (Reisekosten müssen übernommen werden und gelten als Arbeitszeit). Sachliche Gründe sind die Leistungsbeurteilung, das Vorbereiten und Erteilen von Weisungen oder die Beanstandung einer Nichteinhaltung. Für den Mitarbeitenden besteht bei Personalgesprächen, die dem Weisungsrecht unterliegen, demnach eine Teilnahmepflicht. Liegt eine Arbeitsunfähigkeit vor, geht es um eine Kündigung oder Vertragsänderungen zum Schlechteren hin oder wurde dergleichen bereits abgelehnt, besteht keine Teilnahmepflicht. Eine Anordnung zum Personalgespräch, trotz Arbeitsunfähigkeit, darf jedoch erfolgen, wenn dieses aus betrieblichen Gründen unverzichtbar und dem Mitarbeitenden zumutbar ist. Dem Mitarbeitenden obliegt im Personalgespräch hingegen keine Pflicht unverzüglich Entscheidungen zu treffen. Vielmehr muss die Zurückstellung dieser gewährt werden.
Zu bestimmten Anlässen dürfen in einem Personalgespräch beide Parteien Dritte, wie Mitglieder des Betriebsrats oder Anwälte, hinzuziehen. Dies ist beispielsweise erlaubt, wenn es um Konflikte oder arbeitsrechtliche Themen geht. Anwälte sind als betriebsfremde Person allerdings nur in Ausnahmen gestattet, z.B. wenn keine Teilnahmepflicht besteht, eine mögliche Kündigung aufgrund einer vermeintlichen Straftat bevorsteht oder zur Chancen- und Waffengleichheit, wenn Arbeitgebende Anwälte zum Gespräch hinzuziehen.

Fazit: Das Personalgespräch ist ein bedeutendes Führungsinstrument

Im Personalgespräch zeigt sich Führungskompetenz.

Wie bei so vielem, bedarf es eines erhöhten Zeitaufwands ein Personalgespräch zu planen, sich gründlich vorzubereiten und dieses durchzuführen. Die Investition der Führungskraft steht jedoch stellvertretend für die Wertschätzung des Mitarbeitenden – einer der wichtigsten Faktoren in der Führung. Gleichzeitig steht sie in keinem Verhältnis dazu, wie viel Zeit und Energie Konflikte oder gar Neubesetzungen und Onboarding kosten. Im Gespräch sollten daher nicht nur retrospektive Leistungsbeurteilungen stattfinden, sondern die gemeinsame Formulierung des individuellen Entwicklungspotentials entlang der Unternehmensziele.

Auf diese Weise leistet das regelmäßige Personalgespräch einen erheblichen Beitrag für die verschiedensten Bereiche im Unternehmen.