Agile Organisation

Veränderungen sind wichtig, um Gesellschaft und Organisationen voranzubringen. In einer so komplexen Welt wie heute kann einen die Geschwindigkeit, mit der sie vonstattengehen, aber auch vor Probleme stellen, denn die Notwendigkeit, sich mit zu verändern wächst. Agile Organisationen sind so strukturiert, dass sie auf diese Herausforderung optimal eingestellt sind. Agilität ist nötig, um von wertstiftenden Entwicklungen profitieren zu können und im besten Fall frühzeitig auf den Zug aufzuspringen und die Entwicklungen mitgestalten zu können. Was eine agile Organisation ausmacht, wie sie strukturiert ist und was auf ihre Akteure zukommt, erfahren Sie in diesem Beitrag.

Was macht eine agile Organisation aus?

Das wichtigste für eine agile Organisation ist, dass sie zwar über einen stabilen Grundstock verfügt, in ihren Prozessen allerdings schnell und zielsicher agieren kann. Es gilt, den Spagat zu schaffen und Stabilität und Agilität miteinander zu verbinden, was angesichts der per definitionem unterschiedlichen Konzepte schwierig erscheinen kann. Damit das gelingen kann, ist es wichtig sich anzusehen, was diesen stabilen Rahmen ausmacht und wie man ihn mit flexiblen Abläufen füllen kann.

Warum braucht es agile Organisationen überhaupt?

Die agile Organisation ist eine Weiter- bzw. Wegentwicklung von der sogenannten Taylorist Organization. Benannt nach Frederick Taylor, der vor etwas über 100 Jahren die Unternehmensorganisation revolutioniert hat, geht dieses Modell von einem Unternehmen aus, das streng hierarchisch organisiert ist und wie eine Maschine funktionieren soll. Für die damaligen Verhältnisse war das das richtige Vorgehen und hat es beispielsweise dem Autohersteller Ford ermöglicht, zu einem Weltunternehmen aufzusteigen.

Durch diverse disruptive Veränderungen – sowohl sozialer als auch technologischer Natur – wird allerdings nun ein Paradigmenwechsel hin zur Auflösung dieser starren Systeme notwendig: es ist Zeit für agilere Organisation von unternehmerischen Abläufen und für ein Umstrukturierung in Richtung Organisation als lebendem Organismus.

Effekte von agiler Umstrukturierung

Die Frage, wie notwendig es in Zukunft für das Überleben eines Unternehmens sein wird, die Unternehmensstruktur in Richtung einer agilen Organisation umzustellen, wird sicher von verschiedenen Fachleuten unterschiedlich beantwortet. Beachtenswert sind jedoch die Erkenntnisse von McKinsey & Company, die von erstaunlichen Entwicklungen bei Firmen berichten, die ihre Strukturen agil gestaltet haben. In ihrem Artikel „The five trademarks of agile organisations“[1] nennen sie vor allem folgende zu erzielende Effekte dank agiler Organisation:

Größere Kundenorientierung
Höhere Kundenzufriedenheit
Schnellere time to market
Größere Umsatzsteigerungen
Effizienzsteigerung
Geringere Kosten
Engagiertere workforce

Grundsätzlich ist Agilität in Organisationen vor allem dafür da, schnell und effektiv auf neue Marktbedingungen und Anforderungen reagieren zu können.

Stakeholder wie Kunden, Partner, Investoren, etc. verändern ihre Erwartungen dem Unternehmen gegenüber ständig. Dieses muss sich entsprechend wandeln und kontinuierlich neu erfinden können. Außerdem wird damit die Einführung neuer Technologien maßgeblich erleichtert. Gerade das ist im Zeitalter der Digitalisierung wichtig, um damit verbundenen Chancen nicht zu verpassen.

Agiles Organisationsmodell: Agilität auf allen Ebenen

Während viele Unternehmen Agilität vorerst nur zögernd und nur in einzelnen Performance Units implementieren, ist das Modell eigentlich dazu da, auf allen Ebenen zu greifen. Jede Form von agileren Arbeitsabläufen kann seine Vorteile bringen, aber um tatsächlich bahnbrechende Fortschritte zu erzielen, sollte die damit einhergehende Flexibilität auf allen Ebenen des Unternehmens Einzug halten.

Für McKinsey & Company ist Agilität auf 5 großen Ebenen[1] wichtig:

Die Strategie bestimmt die Art der agilen Organisation und den generellen Plan für die Zukunft. Es geht darum, eine gemeinsame Stoßrichtung zu entwickeln. Die Strategie definiert den gemeinsamen Zweck aller Teams der Organisation. Auf dieser Ebene wird im Wesentlichen beobachtet, welche Entwicklungen und Verbesserungen als nächstes notwendig werden und welche Chancen wie ergriffen werden können.

Die Struktur einer agilen Organisation ist idealerweise so aufgebaut, dass sie ein Netzwerk von Teams bilden, die je nach Aufgabe neu strukturiert werden können. Es handelt sich um eine flache, transparente Struktur, in der die einzelnen Mitspieler klare Rollen haben und je nach Kompetenzen und gerade anstehenden Aufgaben in die Teams vereint werden. Jede dieser Performance Units arbeitet letztlich der übergeordneten Strategie aus unterschiedlicher Perspektive zu.

In einer agilen Organisation ist der Prozess in einer flinken Aneinanderreihung von Trial-and-Error geprägt. Der Entscheidungs- und Abwicklungsprozess sowie die Bewertung der Ergebnisse verläuft schnell und Versuche werden stetig optimiert bzw. verworfen. Die vernetzte Zusammenarbeit der Teams wird außerdem durch standardisierte Arbeitsabläufe und ständigen Austausch bzw. Zugang von Information erleichtert.

Die Workforce bildet ein geschlossenes Netzwerk, das sich flexibel zu Teams formen lässt. Führende Positionen werden variabel nach Kompetenz und nicht nur von fixierten Persönlichkeiten besetzt. Alle Mitarbeiter sehen sich in der unternehmerischen Aufgabe und übernehmen in erhöhtem Maße Verantwortung. Jedes Individuum im Unternehmen ist an der Entwicklung neuer Ideen gleichermaßen beteiligt und kann variable Rollen innehaben.

Technologie ist sowohl der Grund dafür, dass agile Organisationen nötig werden, als auch Mittel der Wahl, um dieselbe umzusetzen. Durch eine sich stetig weiterentwickelnde Architektur an digitalisierten Systemen und Werkzeugen wird Agilität gewährleistet. Es können Informationen und statistische Ergebnisse schnell zur Verfügung gestellt und entsprechend gehandelt werden. Außerdem ist es wichtig, Technologien auch in die Produkte einzubinden.

Strukturierung für Agilität

Die Struktur einer agilen Organisation funktioniert im Prinzip wie die Hardware eines Gerätes. Aaron De Smet stellt diesbezüglich den Vergleich mit einem Smartphone[2] her. Demnach erstellt man innerhalb der Firma ein Grundgerüst, das immer mit neuen Ideen erweitert werden kann und weiterhin funktioniert, ähnlich der Hardware Smartphone, die mit Apps bestückt wird. Eine Grundstruktur wird heute aufgebaut, muss aber mit Aufgabenstellungen und Ideen zurechtkommen, die zum Zeitpunkt des Gerüstbaus nicht einmal im Ansatz gedacht wurden.

Innerhalb einer solchen Struktur können die einzelnen Abteilungen und Aufgabenbereiche unterschiedlich gestaltet werden. Je nach Größe der Organisation werden performance groups gebildet, die ihrerseits in Teams aufgeteilt werden. Diese Teams können als interdependente Teams (typisch für die Produktentwicklung), als selbstorganisierte Teams (typisch für Sales oder Produktion) oder als mit variablen Aufgaben ausgestattete Individuen (typisch für die HR- oder Rechtsabteilung) organisiert sein. Wichtig ist hierbei, dass die Stoßrichtung von der Unternehmensstrategie abgeleitet ist und gegebenenfalls auch Aufgaben ‚von oben‘ vorgegeben werden, für die die jeweils agierenden Einheiten selbstständig Lösungsansätze erarbeiten.

Die Struktur bildet also die Hardware. Die für die individuellen Aufgaben eingesetzten Mitarbeiter und Teams stellen die Software dar.

Agiles Arbeiten – agiles Unternehmen

In agilen Unternehmen arbeiten die klein strukturierten Arbeitsgruppen also möglichst autonom und selbstständig. Damit sie das tun können, erleichtert ein ständiger Zugang zu wichtigen Informationen im Unternehmen die Entscheidungen. Bei Treffen dieser Entscheidungen ist die Geschwindigkeit wichtig. Es wird weniger Wert darauf gelegt, eine zu 100% durchdachte, ausgeklügelte und absolut sicher funktionierende Entscheidung zu treffen. Stattdessen wird das Risiko einer falschen Entscheidung zugunsten von schnellen Ergebnissen auf sich genommen. War die Entscheidung richtig – umso besser. Entpuppt sie sich als Fehler wird aktiv daraus gelernt und schnell reagiert, um den Fehler zu beheben.

Große Ziele werden in kleine, schnelle Zyklen und Prozesse eingeteilt, die in intensiven Phasen abgewickelt und ständig überwacht werden. Diejenigen, die an diesen Mikrozielen arbeiten sind bestens vernetzt, verfügen ständig über die nötigen Informationen, um ihr Tun überwachen und bewerten zu können, und bestimmen selbstständig welche Schritte sie jeweils setzen. Dabei lernen sie ständig dazu und reagieren flexibel auf Herausforderungen.

In all dem werden die übergeordnete Aufgabe und das Kernziel des Unternehmens niemals aus den Augen gelassen.

Erwartungen an Mitarbeiter agiler Organisationen

Da Umstrukturierungsmaßnahmen immer stark mit HR verwoben sind, sollte sich das Management auch intensiv mit Fragen zu Personalthemen befassen. Was sind die Anforderungen an agiles Personal und wie sollte sich das Unternehmen gegenüber ihrer workforce aufstellen, um agil zu bleiben?

Nach der Auffassung von Chris Gagnon, ist das Personal das, was man bei einer agilen Organisation den ‚stable backbone‘[3] nennt. Ihm zufolge braucht es eine stabile Gemeinschaft an Mitarbeitern, die so aufgestellt ist, dass jede Aufgabenstellung mit einem „I’m in. Let’s do this.“ beantwortet wird.

Dazu braucht es folgende Dinge:

  • Fähigkeiten:
    Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, das nötige Rüstzeug für die Bewältigung jeglicher Aufgabenstellungen zu haben.
  • Aus- und Weiterbildung:
    Die Mitarbeiter werden zu diesem Zweck gezielt geschult und lernen bei jeder Aufgabe Neues hinzu, da die Lösungsprozesse nach dem Trial-and-Error-Prinzip funktionieren.
  • Selbstständigkeit:
    Durch dieses ständig erweiterte Knowhow und die zur Verfügung stehenden Informationen können Mitarbeiter selbstständig neue Lösungswege entwickeln.
  • Empowerment:
    Dafür sind den Mitarbeitern weitreichende Handlungsfreiheiten gegeben.
  • Berufliche Stabilität:
    Von Seiten des Unternehmens brauchen Mitarbeiter ein stabiles Gerüst, auf das sie sich verlassen können. Umgekehrt führt das zu mehr Einsatz seitens der Mitarbeiter.

In einer agilen Organisation sind Denker und Entwickler gefragt, die selbständig und unternehmerisch handeln können. Damit das erfolgreich funktionieren kann, muss  intrinsische Motivation und eine klar definierte Struktur gegeben sein.

Damit die immer neu gebildeten Teams auf Anhieb gut zusammenarbeiten können, müssen Arbeitsweisen standardisiert werden. So finden sich die Teams schnell zurecht und sind sich zumindest schon einmal in puncto Werkzeug einig. Außerdem werden klare, wenngleich variable Rollen vergeben. Rollen und Personen werden als separate Einheiten gesehen, sodass mehrere Personen eine Rolle oder eine Person mehrere Rollen innehaben kann.

Rollen, Teams und Aufgaben können mit einer guten  Talent Management Software koordiniert und zugeordnet werden. Jedes Individuum bringt seine spezifischen Kompetenzen ein. Durch die Vorgehensweise im agiles Projektmanagement werden diese Kompetenzen laufend weiterentwickelt.

Kritik und Schwierigkeiten bei der Umsetzung

So vorteilhaft und erfolgversprechend das Konzept der agilen Organisation klingt, sie ist nicht für alle Arten von Aufgaben geeignet. Das ist auch der Hauptkritikpunkt: In manchen Bereichen, sind klassische Managementmethoden vorteilhafter. Abteilungen wie Buchhaltung, Recht, Steuern und ähnliches funktionieren besser nach dem Wasserfallprinzip, wohingegen Abteilungen, bei denen Innovation, Produktentwicklung und die Einebziehung von Kunden geht, besser agil gestaltet werden können.

Ein anderer problematischer Punkt ist die Schwierigkeit der Umsetzung. Viele Umstrukturierungsmaßnahmen scheitern daran, dass sie unterschätzt oder nicht mit den nötigen Voraussetzungen oder dem nötigen Engagement angegangen werden. Agile Organisationen sind einerseits komplex, andererseits erfordern sie ganz neue Denkweisen und Handlungsmuster. Beide können nicht können nicht über Nacht umgestellt werden und es muss sich auf einen länger dauernden Prozess eingestellt werden.

 

Was braucht es dafür konkret?

  1. Fähige Personen, die den Umstrukturierungsprozess anleiten
  2. Veränderungswillen und Bereitschaft das komplette Mindset des Unternehmens zu ändern
  3. Bewusstsein dafür, was die Veränderung mit sich bringen wird
  4. Vorbereitung der Mitarbeiter: Die Mitarbeiter müssen gut genug ausgebildet sein und motiviert sein, um so selbstständig arbeiten zu können.
  5. Stabiles Unternehmen: Das Unternehmen muss selbstständige, bevollmächtigte und ggf. unangepasste Mitarbeiter aushalten. Motivierte Mitarbeiter könnten die Strategie, den Zweck und das Ziel des Unternehmens hinterfragen.
  6. Bewusstsein für Probleme, die man nicht mit Agilität lösen kann: innerbetriebliche Konflikte und Fachkräftemangel können auch durch agile Methoden nicht behoben werden. Gerade Fachkräftemangel ist bei dem geforderten Maß an Verantwortung der Mitarbeiter problematisch.

Eine häufige Prognose ist, dass eine Vielzahl von Unternehmen in Zukunft nicht mehr an der Umstrukturierung hin zu einer agilen Organisation vorbeikommen werden. Um künftige Herausforderungen und Anforderungen stemmen zu können, bedarf es mehr als einen Entscheidungsträger. Entscheidungen müssen zügig und von jedem Mitglied des Unternehmens getroffen werden können, um sich schnell auf Veränderungen einstellen zu können. Agile Organisation garantiert, dass das Unternehmen fit für die Zukunft wird und bleibt.

[1] Aghina, Wouter et al. (2018). The five trademarks of agile organizations. Zugriff unter: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations/.
[2] De Smet, Aaron (2015). Going from fragile to agile. Interview zum Nachhören und -lesen unter: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/going-from-fragile-to-agile/.
[3] Gagnon, Chris (2015). Going from fragile to agile. Interview zum Nachhören und -lesen unter: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/going-from-fragile-to-agile/.

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