Agile Organisation

Veränderungen ziehen oft schneller ein, als man „agile Organisation“ sagen kann. Genau diese braucht es, um wertvolle Entwicklungen nicht nur nicht vorbeiziehen zu lassen, sondern frühzeitig auf den Zug aufspringen und die Entwicklungen selbst gestalten zu können. Was eine agile Organisation ausmacht, wie sie strukturiert ist und was auf ihre Akteure zukommt, erfahren Sie in diesem Beitrag.

Was macht eine agile Organisation aus?

Das wichtigste für eine agile Organisation ist, dass sie zwar über einen stabilen Grundstock verfügt, in ihren Prozessen allerdings schnell und zielsicher agieren kann. Es gilt, den Spagat zu schaffen und Stabilität und Agilität miteinander zu verbinden, was angesichts der per definitionem unterschiedlichen Konzepte schwierig erscheinen kann. Was diesen stabilen Rahmen ausmacht und wie man ihn mit flexiblen Abläufen füllt, machen wir in diesem Beitrag zum Thema.

Warum braucht es agile Organisationen überhaupt?

Die agile Organisation ist eine Weiter- bzw. eigentlich Wegentwicklung vom vormals herrschenden Konzept der sogenannten Taylorist organization. Benannt nach Frederick Taylor, der vor etwas über 100 Jahren die Unternehmensorganisation revolutioniert hat, geht dieses Modell von einem Unternehmen aus, das streng hierarchisch organisiert ist und wie eine Maschine funktionieren soll. Für die damaligen Verhältnisse war das genau das richtige Vorgehen und hat es beispielsweise dem Autohersteller Ford ermöglicht, zu einem Weltunternehmen aufzusteigen.

Durch diverse disruptive Veränderungen – sowohl sozialer als auch technologischer Natur – wird allerdings nun ein Paradigmenwechsel hin zur Auflösung dieser starren Systeme notwendig: es ist Zeit für agilere Organisation von unternehmerischen Abläufen und für ein Umstrukturierung in Richtung Organisation als lebendem Organismus.

Effekte von agiler Umstrukturierung

Es wird wohl streitbar sein, ob es in der heutigen wirtschaftlichen Welt für das Überleben eines Unternehmens notwendig sein wird, die Unternehmensstruktur in Richtung einer agilen Organisation umzustellen. Zugleich sei aber erwähnt, dass McKinsey & Company etwa von erstaunlichen Entwicklungen bei Firmen berichten, die ihre Strukturen agil gestaltet haben. In ihrem Artikel „The five trademarks of agile organisations“[1] nennen sie vor allem folgende zu erzielende Effekte dank agiler Organisation:

Größere Kundenorientierung
Höhere Kundenzufriedenheit
Schnellere time to market
Größere Umsatzsteigerungen
Effizienzsteigerung
Geringere Kosten
Engagiertere workforce

Grundsätzlich ist agile Organisation vor allem dafür da, den eingangs erwähnten Paradigmenwechsel durchzuführen, den es in unserer sich verändernden Gesellschaft braucht. Die Anforderungen an ein Unternehmen verändert sich von allen Seiten.

Stakeholder wie Kunden, Partner, Investoren, etc. verändern ihre Erwartungen dem Unternehmen gegenüber ständig und dieses muss sich entsprechend wandeln und kontinuierlich neu erfinden können. Außerdem wird damit die ständige Einführung neuer Technologien mit offenen Armen empfangen, statt beeindruckt vor ihr zu auszuweichen und die damit verbundenen Chancen zu verpassen.

Agiles Organisationsmodel: Agilität auf allen Ebenen

Während viele Unternehmen Agilität vorerst nur zögernd und nur in einzelnen Performance Units implementieren, ist das Modell eigentlich dazu da, auf allen Ebenen zu greifen. Jede Form von agileren Arbeitsabläufen kann seine Vorteile bringen, aber um tatsächlich bahnbrechende Fortschritte zu erzielen, sollte die damit einhergehende Flexibilität auf allen Ebenen des Unternehmens Einzug halten.

Für McKinsey & Company spielt sich Agilität auf 5 großen Ebenen[1] ab:

Die Strategie ist sozusagen die Überschrift in einer agilen Organisation. Es geht darum, eine gemeinsame Stoßrichtung zu entwickeln. Die Strategie definiert den gemeinsamen Zweck aller Teams der Organisation. Auf dieser Ebene wird im Wesentlichen beobachtet, welche Entwicklungen und Verbesserungen als nächstes notwendig werden und welche Chancen es gibt, die am Schopf gepackt werden sollten.

Die Struktur einer agilen Organisation ist idealerweise so aufgebaut, dass sie ein Netzwerk von Teams bilden, die je nach Aufgabe neu strukturiert werden können. Es handelt sich um eine flache, transparente Struktur, in der die einzelnen Mitspieler klare Rollen haben und je nach Kompetenzen und gerade anstehenden Aufgaben in die Teams vereint werden. Jede dieser Performance Units arbeitet letztlich der übergeordneten Strategie aus unterschiedlicher Perspektive zu.

In einer agilen Organisation ist der Prozess in einer flinken Aneinanderreihung von Trial-and-Error geprägt. Der Entscheidungs- und Abwicklungsprozess sowie die Bewertung der Ergebnisse verläuft schnell und Versuche werden stetig optimiert bzw. verworfen. Die vernetzte Zusammenarbeit der Teams wird außerdem durch standardisierte Arbeitsabläufe und ständigen Austausch bzw. Zugang von Information erleichtert.

Die Workforce bildet ein geschlossenes Netzwerk, das sich flexibel zu Teams formen lässt. Führende Positionen werden variabel nach Kompetenz und nicht nur von fixierten Persönlichkeiten besetzt. Alle Mitarbeiter sehen sich in der unternehmerischen Aufgabe und übernehmen in erhöhtem Maße Verantwortung. Jedes Individuum im Unternehmen ist an der Entwicklung neuer Ideen gleichermaßen beteiligt und kann variable Rollen innehaben.

Technologie ist sowohl der Grund dafür, dass agile Organisationen nötig werden, als auch Mittel der Wahl, um dieselbe umzusetzen. Durch eine sich stetig weiterentwickelnde Architektur an digitalisierten Systemen und Werkzeugen wird Agilität gewährleistet. Es können Informationen und statistische Ergebnisse schnell zur Verfügung gestellt und entsprechend gehandelt werden. Außerdem ist es wichtig, Technologien auch in die Produkte einzubinden.

Strukturierung für Agilität

Die Struktur einer agilen Organisation funktioniert im Prinzip wie die Hardware eines Gerätes. Aaron De Smet stellt diesbezüglich den Vergleich mit einem Smartphone[2] her. Demnach erstellt man innerhalb der Firma ein Grundgerüst, das immer mit neuen Ideen gefüttert werden kann und trotzdem funktioniert, ähnlich der Hardware Smartphone, die mit Apps bestückt wird. Eine solche Struktur wird vielleicht heute aufgestellt, muss aber mit Aufgabenstellungen zu Ideen zurechtkommen, die zum Zeitpunkt des Gerüstbaus sozusagen noch nicht einmal in den Kinderschuhen stecken.

Eine solche Struktur kann die einzelnen Abteilungen und Aufgabenbereiche unterschiedlich gestalten. Je nach Größe der Organisation werden performance groups gebildet, die ihrerseits in Teams aufgeteilt werden. Diese Teams können als interdependente Teams (typisch für die Produktentwicklung), als selbstorganisierte Teams (typisch für Sales oder Produktion) oder als mit variablen Aufgaben ausgestattete Individuen (typisch für die HR- oder Rechtsabteilung) organisiert sein.

Wichtig ist hierbei, dass die Stoßrichtung wiederum von der Unternehmensstrategie skizziert und gegebenenfalls auch Aufgaben ‚von oben‘ vorgegeben werden, für die die jeweils agierenden Einheiten selbstständig Lösungsansätze erarbeiten.

Die Struktur bildet also die Hardware. Die für die individuellen Aufgaben eingesetzten Mitarbeiter und Teams stellen die Software dar.

Agiles Arbeiten – agiles Unternehmen

In agilen Unternehmen arbeiten die klein strukturierten Arbeitsgruppen also möglichst autonom und selbstständig. Damit sie das tun können, erleichtert ein ständiger Zugang zu wichtigen Informationen im Unternehmen die Entscheidungen. Apropos Entscheidungen: Diese werden bei agilen Organisationen schnell getroffen. Es wird weniger Wert darauf gelegt, eine zu 100% durchdachte, ausgeklügelte und absolut sicher funktionierende Entscheidung zu treffen.

Stattdessen wird das Risiko einer falschen Entscheidung zugunsten von schnellen Ergebnissen auf sich genommen. War die Entscheidung richtig – umso besser. Entpuppt sie sich als Fehler wird aktiv daraus gelernt und schnell reagiert, um den Fehler zu beheben.

Große Ziele werden in kleine, schnelle Zyklen und Prozesse eingeteilt, die in intensiven Phasen zügig abgewickelt und ständig überwacht werden. Jene, die an diesen Mikrozielen arbeiten und feilen sind bestens vernetzt, verfügen ständig über die nötigen Informationen, um ihr Tun überwachen und bewerten zu können und bestimmen selbstständig welche Schritte sie jeweils setzen. Dabei lernen sie ständig dazu und reagieren flexibel auf allerlei Herausforderungen, die die jeweilige Aufgabe bringt.

In all dem werden die übergeordnete Aufgabe und das Kernziel des Unternehmens niemals aus den Augen gelassen.

Erwartungen an Mitarbeiter agiler Organisationen

Was uns im Speziellen interessiert ist, wie es in agilen Organisationen mit den Mitarbeitern aussieht. Was sind die Anforderungen an agiles Personal und wie sollte sich das Unternehmen gegenüber ihrer workforce aufstellen, um agil zu bleiben.

Wenn man den Worten von Chris Gagnon Glauben schenken mag, ist das Personal eigentlich das, was man bei einer agilen Organisation den ‚stable backbone‘[3] nennt. Laut ihm braucht es eine stabile Gemeinschaft an Mitarbeitern, die so aufgestellt ist, dass jede Aufgabenstellung mit einem „I’m in. Let’s do this.“ beantwortet wird.

Dazu braucht es folgende Dinge:

  • Fähigkeiten:
    Die Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, dass sie jederzeit das nötige Rüstzeug haben, um jegliche Aufgabenstellungen zu erledigen.
  • Aus- und Weiterbildung:
    Die Mitarbeiter werden zu diesem Zweck gezielt geschult und lernen außerdem bei jeder Aufgabe neues hinzu, da die Lösungsprozesse auf dem Trial-and-Error-Prinzip aufgebaut sind.
  • Selbstständigkeit:
    Durch dieses ständig erweiterte Knowhow und die zur Verfügung stehenden Informationen können Mitarbeiter selbstständig neue Lösungswege entwickeln.
  • Empowerment:
    Dafür sind den Mitarbeitern weitreichende Handlungsfreiheiten gegeben.
  • Berufliche Stabilität:
    Von Seiten des Unternehmens brauchen Mitarbeiter ein stabiles Gerüst, auf das sie sich verlassen können, was dazu führt, dass sie sich auch aktiv investieren können.

In einer agilen Organisation braucht es als Zahnrädchen einer Maschine (um an den Ausgangspunkt und die Taylorist organization zurückzukommen) Denker und Entwickler, die selbständig und unternehmerisch handeln können. Damit das erfolgreich funktionieren kann, muss eine Form der intrinsischen Motivation und eine klar definierte Struktur gegeben sein.

Damit die immer neu gebildeten Teams auf Anhieb gut zusammenarbeiten können, müssen Arbeitsweisen standardisiert werden. So finden sich die ‚zusammengewürfelten‘ Teams schnell zurecht und sind sich zumindest schon einmal in puncto Werkzeug einig. Außerdem werden klare, wenngleich variable Rollen vergeben. Rollen und Personen werden als separate Einheiten gesehen, sodass mehrere Personen eine Rolle oder eine Person mehrere Rollen innehaben kann.

Rollen, Teams und Aufgaben können mithilfe von klugem Talent Management koordiniert und zugeordnet werden. Jedes Individuum unter den Mitarbeitern hat und erwirbt laufend Kompetenzen, die bei jedem neuen Projekt einsetzbar sind, Stichwort: Agiles Projektmanagement.

Kritik und Schwierigkeiten bei der Umsetzung

So vorteilhaft und erfolgversprechend das Konzept der agilen Organisation auch klingt, sie ist leider nicht für alle Arten von Aufgaben geeignet. Damit sind wir auch schon beim Hauptkritikpunkt: Für manche Sparten lohnt es sich einfach nicht, auf eine agile Organisation zu setzen. Abteilungen wie Buchhaltung, Recht, Steuern und ähnliches profitieren dann doch eher vom Wasserfallprinzip, wohingegen Abteilungen, bei denen es um Kreativität, Produktentwicklung und Kunden geht, als erstes agil gestaltet werden können.

Weiterer Kritikpunkt könnte auch die Schwierigkeit der Umsetzung sein. Viele Umstrukturierungsmaßnahmen scheitern daran, dass sie unterschätzt oder nicht mit den nötigen Voraussetzungen oder dem nötigen Engagement angegangen werden. Agile Organisationen sind nun mal komplex und vielschichtig und die Organisation muss zum Teil komplett auf den Kopf gestellt werden.

 

Was braucht es dafür konkret?

  1. Fähige Personen, die den Umstrukturierungsprozess anleiten
  2. Veränderungswillen und Bereitschaft das komplette Mindset des Unternehmens zu ändern
  3. Bewusstsein dafür, was die Veränderung mit sich bringen wird
  4. Vorbereitung der Mitarbeiter: Die Mitarbeiter müssen gut genug ausgebildet sein und motiviert sein, um so selbstständig arbeiten zu können, wie es von ihnen in der agilen Organisation verlangt wird.
  5. Stabiles Unternehmen: Das Unternehmen muss selbstständige, bevollmächtigte und ggf. unangepasste Mitarbeiter aushalten. Motivierte Mitarbeiter könnten die Strategie, den Zweck und das Ziel des Unternehmens hinterfragen.
  6. Probleme, die man auch mit Agilität lösen kann: innerbetriebliche Konflikte und Fachkräftemangel können auch durch eine agile Organisation der Abläufe nicht behoben werden. Gerade Fachkräftemangel ist bei dem geforderten Maß an Verantwortung der Mitarbeiter fatal.

Abschließend sei gesagt, dass eine Vielzahl von Unternehmen wohl in Zukunft nicht mehr an der Umstrukturierung hin zu einer agilen Organisation vorbeikommen werden. Um künftige Herausforderungen und Anforderungen stemmen zu können, braucht es mehr als einen Entscheidungsträger. Entscheidungen müssen schnell und von jedem Mitglied des Unternehmens getroffen werden können, um sich schnell auf Veränderungen einstellen zu können. Agile Organisation garantiert, dass das Unternehmen zukunftsfit wird und bleibt.

[1] Aghina, Wouter et al. (2018). The five trademarks of agile organizations. Zugriff unter: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations/.
[2] De Smet, Aaron (2015). Going from fragile to agile. Interview zum Nachhören und -lesen unter: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/going-from-fragile-to-agile/.
[3] Gagnon, Chris (2015). Going from fragile to agile. Interview zum Nachhören und -lesen unter: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/going-from-fragile-to-agile/.

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