Personalentwicklung

Der Begriff Personalentwicklung (PE) ist in aller Munde, doch kaum einer weiß, was genau damit gemeint ist, obschon es eine der Schlüsselkomponenten eines erfolgreichen Personalmanagements darstellt. Was versteht man nun unter PE? Warum ist sie so wichtig im Unternehmen und wie wird sie richtig angewandt?

Definition und Ziele der Personalentwicklung

Nach einer einheitlichen, branchenübergreifenden Definition sucht man leider vergebens. Im Allgemeinen sind unter der Personalentwicklung alle Maßnahmen zusammengefasst, welche die Bildung und Förderung der Belegschaft im Unternehmen betreffen. Allgemeines Ziel ist es, Mitarbeiter mit den genau richtigen Fähigkeiten und Kompetenzen auf den jeweiligen Stellen positioniert zu haben, sowie für den Fall einer nötigen Neubesetzung die perfekten Kandidaten parat zu haben.

Ziele aus Perspektive der Arbeitnehmer

  • Arbeitsplatzsicherung: In Zeiten der Digitalisierung werden viele Tätigkeiten von heute digital erledigt und einige Arbeitsplätze müssen weichen. Die PE soll dafür sorgen, dass Mitarbeiter auf den Wandel vorbreitet werden und ihren neuen Platz im Informationszeitalter finden.
  • Das eigene Human Capital vergrößern: Die PE soll Mitarbeitern helfen, Defizite in Qualifikationen und Kompetenzen abzubauen und bisher ungenutztes Potenzial zu erkennen und zu fördern.
  • Die Karriereleiter erklimmen: Mitarbeiter geben sich heutzutage nicht mehr damit zufrieden, über Jahre hinweg den selben Job mit den selben Verantwortlichkeiten auszuüben. Von der PE erhoffen sich die Mitarbeiter gezielte Förderung, um bessere Aufstiegschancen und eine höhere Employability auf dem Arbeitsmarkt erreichen zu können.
  • Persönliches Prestige: Eine gezielte Weiterbildung hilft außerdem, das Selbstbewusstsein und die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen. Wo ein Mitarbeiter sich wohl und gefördert fühlt, möchte dieser auch weiterhin arbeiten.

Ziele aus Perspektive der Arbeitgeber

  • Talent Management: Ein Ziel der Personalentwicklung ist für das Unternehmen wertvolle Mitarbeiter, sogenannte High Potentials, erfolgreich zu rekrutieren, bedarfsgerecht zu fördern und fest an das Unternehmen zu binden.
  • Kompetenzmanagement: Die PE soll dafür Sorge tragen, dass alle Mitarbeiter die für ihre Position nötigen Qualifikationen besitzen. Dies schließt fachliche und methodische, jedoch auch soziale und persönliche Aspekte ein. Durch eine gesunde Feedback-Kultur soll die PE passgenau jedem einzelnen Mitarbeiter geeignete Maßnahmen bereitstellen können.
  • Schadensbegrenzung bei bad hiring decisions: Die PE soll dabei helfen, Fehlbesetzungen und Defizite in der Stellenbesetzung aufzudecken und geeignete Gegenmaßnahmen zu entwickeln.
  • Succession-Planning: Die PE ist dafür verantwortlich, High Potentials unter Bewerbern und den aktuellen Mitarbeitern zu identifizieren, um frühzeitig Nachwuchskräfte für Schlüsselpositionen vorbereiten zu können.
  • Competitive Advantage: In den Zeiten von Fachkräftemangel und dem War of Talent, konkurrieren Unternehmen häufig nicht mehr auf Basis von Lohnkosten und Produktionskapazitäten. Das Rennen macht das Unternehmen, dessen workforce (dt. ‚Belegschaft‘), am besten zum Unternehmen und dessen strategischen Zielen passt.

Zusammenfassend kann man sagen, dass es das hehre Ziel der Personalentwicklung ist, agilere Organisationen zu schaffen, um sich den sich schnell verändernden Märkten anzupassen und eine starke Konkurrenz für andere Unternehmen darzustellen. Wie das im Detail von statten gehen kann, sehen wir uns nun genauer an.

Bereiche und Aufgaben der Personalentwicklung

Es lassen sich drei Bereiche innerhalb der PE unterscheiden, welche unterschiedliche Herangehensweisen und Herausforderungen mit sich bringen: die Personalbildung, die Personalförderung und die Arbeitsstrukturierung.

1. Die Personalbildung – Aufbau und Erhalt von Wissen

Dieser Teilbereich beinhaltet jegliche Bildung, die auf Begründung, Erhalt und Erweiterung des Wissens der Mitarbeiter abzielt. Zu den Instrumenten der Personalbildung zählen unter anderem die Berufsausbildung, das Onboarding neuer Mitarbeiter, Training on the Job, E-Learning, Seminare und Workshops. Die Personalbildung ist mit Abstand der prominenteste Teilbereich der PE und unverändert ein fundamentaler Bestandteil, obschon er längst nicht mehr der einzige ist (Mudra, 2004).

2. Die Personalförderung – Kernaufgabe Kompetenzentwicklung

In dieser Disziplin geht es weniger darum, konkretes Wissen zu vermitteln, sondern um eine, wie das Wort schon sagt, mitarbeiterfördernde und -unterstützende Funktion. Während die Personalbildung eher auf die persönlichen Qualifikationen der Mitarbeiter abzielt, beschäftigt sich die Personalförderung mit ihren Kompetenzen. Wichtige Instrumente in diesem Bereich sind Traineeprogramme, Mitarbeiterbefragungen, 360° Feedback, Assessment Center, Coaching und Mentoring.

Personalentwicklung

3. Die Arbeitsstrukturierung – Rahmenbedingungen schaffen

Dieser relativ neue Teilbereich beschäftigt sich mit der Gestaltung von Inhalt, Umfeld und Bedingungen der Arbeit eines Mitarbeiters. Instrumente, welche die positiven Effekte der Arbeitsstrukturierung nutzen, sind beispielsweise die Job Rotation, ob geografisch oder inhaltlicher Natur, Job Enrichment, Job Enlargement, Telearbeit und Empowering der Mitarbeiter.

Die Personalentwicklung sorgt mit Instrumenten, die bereits beim Recruiting beginnen, übers Nachfolgemanagement bis hin zum Schlüsselstellenmanagement, dafür, dass zu jeder Zeit die richtigen Leute an der richtigen Stelle sind. Diese Leute wissen im Idealfall (dank Leadership auf Basis von modernem Zielemanagement) was sie an dieser Stelle tun und vor allem warum sie es tun, wobei der Gesamtkontext, in dem ihre Aufgaben eingebettet sind, klar gemacht wird.

Dabei kommen im Vorfeld (und auch laufend) die HR Analytics ins Spiel. Um zu wissen, wo, wann, welche Mitarbeiter benötigt werden, müssen die Unternehmenszahlen und das -umfeld stehts beobachtet und analysiert werden. Die Auswertung von Big Data soll der PE helfen, den Bedarf genauestens voraus zu planen und demnach Schritte setzen zu können.

Personalentwicklungsinstrumente und Methoden

Personalbildung

BerufsausbildungAuf lange Sicht erfolgreiche Personalentwicklung kann bereits bei den Fachkräften von morgen beginnen. Durch vielfältige Ausbildungsprogramme locken Unternehmen junge Talente an, bilden sie (mit) aus und gewinnen damit die kompetenten Führungskräfte, die das Unternehmen in der Zukunft brauchen wird.
OnboardingBeim Onboarding spricht man vom Einführen einer eingestellten Person in ihre Arbeitsstelle. Ein geglücktes „Anlernen“ lässt die neue Arbeitskraft die bereits mitgebrachte Expertise mit den Anforderungen der neuen Arbeitsstelle optimal verbinden.
Training on the JobBeim Training on the Job wird gewährleistet, dass Mitarbeiter in ihrem aktuellen Feld effizienter und genauer arbeiten, oder angrenzende Aufgaben in naher Zukunft übernehmen können. Entscheidendes Merkmal ist, dass (wie der Name schon sagt) das Lernen am Arbeitsplatz selbst stattfindet.
E-LearningDurch das Voranschreiten von elektronischen und digitalen Fortbildungsmöglichkeiten können Mitarbeiter ohne viel Zeitaufwand weitergebildet werden. Besonders durch die Digitalisierung werden diese Trainingsprogramme künftig stetig angepasst werden können, damit auch auf den aktuellen Wissensstand rekurriert wird.
Seminare und WorkshopsEine allseits bekannte Methode der Personalbildung sind Seminare und Workshops unterschiedlicher Ausführung, in denen etwa über momentane Veränderungen im Berufsfeld Informationen erworben werden können. Hier kann außerdem durch das „Lernen durch Lehren (LdL)“-Modell Mitarbeitern die Chance gegeben werden, ihre Expertise in einem offiziellen Rahmen weiterzugeben.

 

Personalförderung

MitarbeiterbefragungenMitarbeiterbefragungen sind in vielen Bereichen des Unternehmens dazu da, Steuerungsdaten für vielartige unternehmerische Tätigkeiten zu sammeln. Die Ergebnisse geben Auskunft über das momentane Stimmungsbild unter den Beschäftigten, was für die Entwicklung der HR wichtig ist. Die Einbindung der Mitarbeiter in wichtige Prozesse transportiert zudem ein Gefühl von Vertrauen und Handlungsmacht, das motivierend wirken kann.
360°-FeedbackDas 360°- oder auch Multi-Rater-Feedback hat zum Zweck ein differenzierteres und damit akkurateres Bild von einer Fach- oder Führungskraft zu zeichnen. Statt einer Bewertung „von oben“ werden viele Instanzen zur Performance der jeweiligen Person befragt: Vorgesetze, interne und externe Kunden, Mitarbeiter, Kollegen, Teammitglieder, etc.
Assessment- CenterAssessment-Center kennt man vor allem vom Recruitingprozesses, wenngleich sie auch in der Entwicklung des bestehenden Personals Anwendung finden, etwa wenn im Rahmen des Nachfolgemanagements eine geeignete Person für eine Führungsposition gefunden werden soll, die anschließend gezielt dafür weitergebildet werden kann.
CoachingDas Coaching ist ein relativ breiter Begriff, der eine Bandbreite an Beratungsmethoden beinhaltet. Ziel eines jeden Coachings ist, den „Coachee“ bei der Lösungsfindung zu unterstützen, statt Patentlösungen und Wege aufzuzeigen. Dabei geht es verstärkt um (Selbst-)Einschätzung, Reflexion und Entwicklung der eigenen Person und Kompetenzen.
MentoringBei Mentoringprogrammen wird einer Person, Mentee oder Protegé genannt, ein erfahrener Mentor zur Seite gestellt, der ersterem fachliches Wissen weitergeben soll. Wie genau das konkret aussieht, ist nicht festgelegt.

 

Arbeitsstrukturierung

Job RotationDer Wechsel von Funktion und Arbeitsumfeld bereitet Arbeitskräfte auf diverse Herausforderungen vor, flexibilisiert die workforce und minimiert potentiell auftretende Monotonie am Arbeitsplatz. Je nachdem welche Arbeitsbereiche ausgetauscht werden, ergibt sich eine der beiden folgenden Fälle.
Job EnrichmentBeim Job Enrichment wird eine vertikale Umstrukturierung vorgenommen, was bedeutet, dass eine Person ein Tätigkeitsfeld mit etwas höheren Anforderungen übernimmt. Was nach „ins kalte Wasser geworfen werden“ klingt, birgt wichtige Potentiale für die Entwicklung des jeweiligen Mitarbeiters.
Job EnlargementJob Enlargement bewegt sich auf der horizontalen Ebene, wobei ein breiterer Aufgabenbereich auf einer hierarchisch gleichgestellten Ebene übernommen wird. Zu enge Spezialisierung wird dadurch verhindert und die Beschäftigten sind flexibler einsetzbar.
TelearbeitBei der Telearbeit wird ein Teil der Arbeit von einem anderen Ort als dem Büro erledigt. Eine Art davon ist das Homeoffice, wobei die gesamte Arbeit zuhause verrichtet wird. Dadurch können unter anderem Bürofläche und Fahrtkosten gespart werden und den Mitarbeitern eine freiere Zeiteinteilung ermöglicht werden.
EmpowermentFür Beschäftigte ist es wichtig, ernst genommen zu werden und eine gewisse Handlungsmacht zu besitzen. Das wird durch Empowerment ermöglicht. Dabei wird nicht nur Verantwortung an den Mitarbeiter übertragen, es wird ihm vielmehr Handlungsfreiraum zuteil, was auch dem Unternehmen mehr Agilität verleiht.
Nachfolge- und SchlüsselstellenmanagementBeim (Nach-)Besetzen von Führungspositionen und eben Schlüsselstellen im Unternehmen kann viel im Vorfeld geplant und organisiert werden. Sie sind Bausteine in der PE, die gemeinsam mit dem Feld der Personalbildung und -förderung die offenen Stellen mit dem Pool der im Betrieb vorhandenen Talente füllen.

Systematische Personalentwicklung: Erstellen eines Plans bzw. Konzepts

Die Implementierung erfolgreicher Personalentwicklungsmaßnahmen kann nur mit einer systematischen Planung geordnet von statten gehen. Häufig scheitert es dabei bereits am Konzept, denn wenn man Ziele vor Augen hat, ist es oft nicht so einfach, erst nach der Wurzel zu suchen, bei der man anzusetzen hat.

Selbstverständlich orientiert sich jedes PE-Konzept nach der jeweiligen Organisationsstrategie und nach den Strukturen der Organisation, doch im Groben kann in etwa wie folgt vorgegangen werden:

1. Vergleich zwischen Ist- und Sollzustand

Zu allererst kann angesehen werden, wo eigentlich die Eignungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter aktuell liegen und wie sich der quantitative und qualitative Personalbedarf gestaltet und entwickeln wird. Mithilfe von HR Analytics können große Datenmengen dazu herangezogen werden, Rückschlüsse auf diese Zustände zu ziehen und eine Basis für die Auswahl von Instrumenten und Methoden zu schaffen.

2. Auswahl von Personalentwicklungsinstrumenten

Hat man eine Basis geschaffen, beginnt die Phase, in der man tiefer schürft. Wo liegen konkret die Potenziale, wo die Ziele des Unternehmens, die man gemeinsam mit den Beschäftigten erreichen will oder die sie persönlich erreichen möchten. In Beurteilungs- und Perspektivgesprächen, Coachinggesprächen und individueller Entwicklungsplanung werden die Wege definiert, die anschließend mithilfe unterschiedlicher Ausbildungswerkzeugen gegangen werden können.

3. Implementierung und Erfolgskontrolle

An dieser Stelle wird es interessant. Die vorhin bereits vorgestellten Methoden der Personalbildung werden gezielt eingesetzt und die Mitarbeiter dorthin entwickelt, wo sie hingelangen möchten und wo sie das Unternehmen effektiv einsetzen kann. Mit gezielt eingeholten Daten sollte immer wieder gegengeprüft werden, wie nah man den vordefinierten Zielen gekommen ist bzw. wie groß der finanzielle und zeitliche Aufwand war, um sie zu erreichen.

Zukünftige Potentiale und strategische Bedeutung der Personalentwicklung

In vergangenen Zeiten war die Personalentwicklung in vielen Unternehmen mit einem „Bildungsreisebüro“ gleichzusetzen, welches dem Mitarbeiter von Zeit zu Zeit Schulungen und Kurse ermöglichte und oftmals als Belohnung und Beschäftigung der Mitarbeiter angesehen wurde. In den letzten Jahren wurde hingegen vermehrt das Potenzial der Personalentwicklung erkannt, wenn diese gut geplant und implementiert ist.

Von einer bloßen „nice-to-have“-Funktion wurde eine unabdingbares „Must-have“, wenn man in der heutigen, rauen und schnelllebigen Arbeitswelt bestehen möchte. Ein jedes Unternehmen steht somit vor der Aufgabe für sich herauszufinden, wie die PE von einem reinem Mitarbeiter-Entertainment zur strategischen Erfolgskomponente werden kann.

Aktuell und zukünftig werden die Halbwertszeiten von Geschäftsmodellen und Unternehmensstrategien nämlich immer kürzer, was auf technologische und gesellschaftliche Disruption zurückzuführen ist. Daher ist eine schnelle Anpassung an Markgegebenheiten existenziell. Dies kann nur mit entsprechend schneller Entwicklung der workforce auf der einen und der Individuen auf der anderen Seite passieren.

Einfluss der Digitalisierung auf die Personalentwicklung

Im digitalen Zeitalter, das langsam, aber sicher in sämtlichen Bereichen Einzug hält, ist es wichtig, dass personalrelevante Themen alle in digitale Welten umgesetzt werden. Digitalisierung verspricht ja im Allgemeinen die Steuerungseffizienz zu erhöhen, da kennzahlenbasiert ans Management reportet werden kann. Das setzt sich selbstverständlich auch im Personalmanagement fort und damit auch in der PE. Fähigkeiten werden digital analysiert und entwickelt, Kennzahlen und Statistiken überwachen den Vorgang.

Nicht nur die Prozesse der Personalentwicklung verändern sich durch die Anwendung der digitalen Werkzeuge, die Aufgaben selbst sind ebenso anders. Das ist mit ein Grund, warum Arbeitsstrukturierung eine wichtige Komponente in der Personalentwicklung geworden ist. Durch die Digitalisierung wurden und werden gewisse Arbeitsschritte von Maschinen und Algorithmen übernommen und demnach aus dem Profil einer bestimmten Arbeitsstelle getilgt.

Diese freigewordene Arbeitszeit kann mit anderen, anspruchsvolleren Tätigkeiten gefüllt werden, wo wiederum die Personalentwicklung mit den Aufgaben der Arbeitsstrukturierung und der Personalbildung einsetzt. Mitarbeiter sollen die im Rahmen der Digitalisierung anstehenden Automatisierungen nicht als Entzug von Aufgaben und Verantwortlichkeiten empfinden, sondern als Chance der eigenen Arbeit mehr Inhalt und Ausfüllung zu schenken.


Für weitere Informationen empfehlen wir:

Becker, Manfred (2013). Personalentwicklung. 6. überarbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Beyer, Kristin (2015). DGFP-Studie Megatrends 2015. Düsseldorf: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Deloitte (2015). Mind the gaps: The 2015 Deloitte Millennial Survey.
Hesse, Gero; Mattmüller, Roland (Hrsg.) (2015). Perspektivwechsel im Employer Branding. Neue Ansätze für die Generation Y und Z. Wiesbaden: Springer.
Mudra, P (2004). Personalentwicklung. Integrative Gestaltung betrieblicher Lern- und Veränderungsprozesse. München: Vahlen.
Müller-Vorbrüggen, Michael (2010). Struktur und Strategie der Personalentwicklung. In: Müller-Vorbrüggen, Michael; Bröckermann Reiner (Hrsg.). Handbuch Personalentwicklung, Band 3. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. 3-20.
Papmehl, André; Walsh, Ian (Hrsg.) (1991). Personalentwicklung im Wandel. Wiesbaden: Springer.
Papmehl, André; Walsh, Ian (1991). Personalentwicklung: Strategischer Erfolgsfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung. In:  Papmehl, André; Walsh, Ian (1991). Personalentwicklung im Wandel. Wiesbaden: Springer. 13-17.

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