OKR-Methode: Alles zu Objectives and Key Results

In den Hochburgen der Softwaregiganten wird sie längst angewandt: die Managementmethode namens OKR. Was steht allerdings hinter der Abkürzung? Alles über das Führungsmodell von Google und Co., wer sie sonst noch nutzt und was OKR in der Praxis bedeutet, lesen Sie hier.

Definition: Was bedeutet OKR?

OKR steht für Objectives and Key Results. Zu Deutsch: Ziele und Schlüsselergebnisse. Die drei Buchstaben stehen aber für wesentlich mehr: Es handelt sich dabei um eine innovative und transparente Managementmethode zur Führung von MitarbeiterInnen, die vor allem in Unternehmen mit agilen Strukturen zum Einsatz kommt.

Wie funktioniert OKR in der Praxis?

OKR bietet MitarbeiterInnen oder ganzen Teams die Möglichkeit, ihre eigenen Ziele zu definieren. Das langfristig angelegte Leitbild des Unternehmens – die Unternehmensvision und -mission – bildet dabei den Rahmen, die kurzfristig angelegten sogenannten Moals den roten Faden. Beide werden noch von der Unternehmensspitze vorgegeben, um den MitarbeiterInnen eine Orientierung zur eigenen Zielfindung zu geben.

Die Obejctives hingegen werden entweder von Teams oder auch direkt von einzelnen MitarbeiterInnen entwickelt und festgelegt. Diese sind immer noch sehr abstrakt gehalten und haben einen visionären, emotionalen Charakter.

Konkreter wird es dann in den Key Results. Sie geben die Maßstäbe vor, anhand derer die Erreichung der Objectives gemessen werden kann. Jedes Objective wird in fünf Key Results messbar gemacht. Bei der Implementierung dieser Methode zentral: OKRs werden nicht für die MitarbeiterInnenbeurteilung oder die Bestimmung der Bonusauszahlungen herangezogen, sondern sollen letztendlich die Motivation und Unternehmensleistung steigern, sowie die Arbeit effizienter gestalten.

Geschichte von OKR: Wer entwickelte OKR und wer nutzt OKR heute?

Andrew Grove, einer der Mitbegründer von INTEL, entwickelte diese Managementmethode schon in den 70ern und führte sie bei Intel ein. Er erkannte, dass gängige Managementmethoden mit dem steigenden Innovationsdrang, dem stetigen Wachstum, der Schnelllebigkeit und Dynamik moderner Unternehmen nicht nur unvereinbarer waren, sondern dieser Entwicklung auch im Weg standen.

Angelehnt ist diese innovative Methode an das Management by Objectives (MbO). Grove griff viele Bestandteile des MbO auf und adaptierte diese, sodass sie den Anforderungen der modernen Unternehmenswelt gerecht wurden. Zunächst glich die neue Methode dem MbO noch sehr.

Google fand schließlich Gefallen an den neuen Ansätzen, entwickelte sie weiter und führte OKR 1999 im eigenen Unternehmen ein. Seither arbeiten immer mehr Unternehmen mit OKR, wie zum Beispiel LinkedIn, Zynga, Zalando, Oracle, Apple und Twitter.

Im Vergleich: Objectives and Key Results (OKR) vs. Management by Objectives (MbO)

OKRMbO
Zyklusvierteljährlichjährlich
Transparenzhoch: alle Mitarbeiter sehen alle Zieleniedrig: Mitarbeiter sehen nur die eigenen Ziele
Dynamikhoch: Ziele können immer wieder an sich verändernde Rahmenbedingungen angepasst werdenstarr: Ziele werden zu Beginn der Periode definiert und deren Erreichung zum Ende der Periode beurteilt
Zielformulierungqualitativquantitativ
ZielfokusWeg zum Ziel: Entscheidend ist, wie Ziele erreicht werdenResultat: Entscheidend ist, dass Ziele erreicht werden
ZielsetzungTop down & bottom up: Sowohl Führungsebenen als auch MitarbeiterInnen wirken an der Gestaltung der Ziellandschaft mittop down: Die Führungsebenen geben die Ziele vor
Zielhorizontagilkonstant

Das OKR-Modell: Bestandteile im Überblick

Leitbild

Vision und Mission des Unternehmens werden im Leitbild dargestellt, um ein Rahmenwerk für die Formulierung der Moals und OKRs zu bilden. Mission und Vision bleiben aber in der Regel unerreichbar. Sie gleichen einer Idealvorstellung, der es so nahe wie möglich zu kommen gilt.
[Gültigkeit: ca. 3-5 Jahre]

Moals

Moals steht für „Midterm goals“. Sie leiten sich von Vision und Mission, also dem Leitbild des Unternehmens ab, brechen dieses aber in kurzfristigere Ziele herunter, die die Vision und Mission greifbarer machen. Die Moals geben eine Orientierung, welche mittelfristigen Ziele in nächster Zeit für das Unternehmen wichtig sind, um sich langfristig der Mission und Vision anzunähern.
[Gültigkeit: ca. 1 Jahr]

Objectives

Objectives sind kurzfristige Ziele, die die Moals weiter herunterskalieren. Diese werden nun nicht mehr vom Unternehmen vorgegeben, sondern von MitarbeiterInnen und / oder von ganzen Teams definiert. Sie haben einen qualitativen Fokus und sind damit emotionaler behaftet als andere Zielkategorien. Dabei sind sind sie sowohl zeitlich als auch inhaltlich erreichbar, kontrollierbar, geschäftsfördernd und haben einen motivierenden Charakter.
[Gültigkeit: ca. 4 Monate]

Key Results:

Im Gegensatz zu den Objectives sind die Key Results – zu Deutsch: „Schlüsselergebnisse“ – quantitativer Natur. Sie sind konkrete, messbare Maßnahmen und sollen für die Erreichung der Objectives sorgen, indem sie definiert und handlungsweisend sind.

Framework & Tools: OKR erfolgreich implementieren

OKR Framework

  • OKR-Planning
    In Workshops werden Ziele entwickelt und vereinbart.
    [Eine Session à ca. vier bis acht Stunden]
  • OKR-Weeklys
    Über drei Monate hinweg wird in wöchentlichen Sessions der Prozess der Zielverfolgung verfolgt und besprochen.
    [wöchentliche Sessions à 15 Minuten | über drei Monate hinweg]
  • OKR-Reviews
    Am Ende der dreimonatigen Phase werden für jedes einzelne Ziel der Grad der Zielerreichung, Faktoren für eine Über- oder Untererreichung ausfindig gemacht und weitere Herausforderungen und Probleme reflektiert.
    [Eine Session à ca. vier Stunden]
  • Retrospektiven
    Zum Abschluss wird der vergangene OKR-Zyklus in einer Retrospektive nochmal umfassender analysiert. Im Widerspruch zu ihrem Namen wird das Augenmerk in dieser Phase aber nicht nur zurück auf die vergangenen OKRs und deren Erreichung gelegt, sondern auch auf mögliche Optimierungen und Learnings für die Zukunft. Es geht dabei also primär um eine Prozessanalyse und Optimierung.
    [eine Session à zwei Stunden]

 

Gründe, Vorteile & Chancen der OKR

In Zeiten des digitalen und demographischen Wandels spielt der Einbezug der MitarbeiterInnen und vor allem die MitarbeiterInnenbindung eine immer größere Rolle. In unserer schnelllebigen Welt verändern sich Arbeits- und MitarbeiterInnenstrukturen sehr schnell. Ziele, die Anfang des Jahres wichtig waren, können nach einem halben Jahr schon wieder veraltet sein oder nicht mehr zu den Rahmenbedingungen passen.

Unternehmen sind auf die aktive Gestaltung und den Input der unterschiedlichen Abteilungen angewiesen. Es wird immer wichtiger, dass verschiedene Fachbereiche zusammenarbeiten und die Ziele in gegenseitigem, interdisziplinärem Austausch kontinuierlich neu abstecken. Die Ziele anderer Fachbereiche zu kennen, kann auch helfen, die Hintergründe vernetzter Prozesse besser zu verstehen. Dies wiederum hilft, die eigene Tätigkeit und damit zusammenhängende andere Prozesse zu optimieren.

Zunehmend wollen MitarbeiterInnen heute zudem ihre eigenen Arbeitsinhalte und Ihre Karriere mitgestalten. Zu stark vorgegebene Strukturen führen zu häufigeren Arbeitsplatzwechseln. Selbst definierte Ziele fördern die intrinsische Motivation – jene die von innen herauskommt – und sind somit erfolgreicher. Nicht zuletzt auch, weil sie realistischer sind.

Gründe, Vorteile & Chancen der OKR

Voraussetzungen – nur so funktioniert OKR

Um die Methode OKR einzuführen, sollten unbedingt folgende Voraussetzungen gegeben sein, damit keine negativen Auswirkungen auf das Unternehmen entstehen:

Offenheit

MitarbeiterInnen und Führungskräfte sollten dieser Methode gegenüber offen eingestellt sein und bereit und motiviert sein, an der Zielentwicklung des Unternehmens mitzuarbeiten.

Positiver Umgang mit Transparenz

Die Offenlegung der Ziele aller Abteilungen und MitarbeiterInnen sollte als positiv wahrgenommen werden und nicht etwa als Kontrolle oder Überwachung. Ansonsten besteht die Gefahr, das Ziele im Nachhinein manipuliert oder Ergebnisse geschönt werden. Um diese zu verhindern, ist auch der nächste Punkt essenziell.

Klare Abgrenzung von der Mitarbeiterbeurteilung

Die OKRs sollen MitarbeiterInnen in erster Linie motivieren, die Arbeit effizienter zu gestalten und die Leistung zu steigern, nicht aber zur Beurteilung der Mitarbeiter herangezogen werden. Ansonsten droht ebenfalls eine Manipulation oder ein Vertuschen der wahren Ergebnisse.

Um einen motivierenden Effekt zu haben und ernst genommen zu werden, müssen die OKRs entsprechend hoch angesetzt und anspruchsvoll sein. OKRs müssen nicht unbedingt zu 100 % erreicht werden.

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