Führungskräfteentwicklung: Die Leader der Zukunft ausbilden

Eine gute Führungskraft ist ein Multiplikator – sie erbringt nicht nur selbst eine hohe Leistung, sondern steigert die Produktivität und Arbeitszufriedenheit des gesamten Teams. Die wenigsten werden jedoch als exzellente Führungspersönlichkeiten geboren. Deshalb muss sich jedes Unternehmen früher oder später mit dem Thema  Führungskräfteentwicklung auseinandersetzen.

Wir erklären hier, was sich hinter diesem sperrigen Wort verbirgt, welche Maßnahmen dabei eingesetzt werden und wie die Führungskräfteentwicklung der Zukunft aussehen könnte.

Was ist Führungskräfteentwicklung: Definition

Führungskräfteentwicklung ist die gezielte Förderung von Führungskompetenzen und damit ein Spezialgebiet der allgemeinen Personalentwicklung. Sie umfasst alle Maßnahmen und Instrumente, die dazu eingesetzt werden, das Denken und Handeln von Führungspersonen positiv zu beeinflussen und weiterzuentwickeln. Zielgruppe sind sowohl aktuelle Führungskräfte als auch vielversprechende Nachwuchskräfte, die auf eine künftige Führungsrolle vorbereitet werden.

Dabei ergeben sich viele Überschneidungen mit dem Talent Management und der Nachfolgeplanung eines Unternehmens: Wer frei werdende Schlüsselpositionen mit qualifizierten Mitarbeitern besetzen will, profitiert von einem Pool an gut ausgebildeten Nachwuchsführungskräften.

Die entsprechenden Aufgaben lassen sich in vier verschiedene Aspekte aufteilen:

1.) Erfassung des bestehenden
Potenzials an Führungskräften

2.) Weiterentwicklung der
aktuellen Führungskräfte

Die vier Bestandteile von Führungskräfteentwicklung

3.) Bindung von qualifizierten
Führungspersönlichkeiten

4.) Aufbau eines Talent-Pools

Inhalte und Themen der Führungskräfteentwicklung

Die Führungskräfteentwicklung umfasst vielerlei unterschiedliche Themen, deren Relevanz vom jeweiligen Unternehmen abhängt. Besonders nachfolgende Inhalte sind häufig Gegenstand der Führungskräfteentwicklung, da hier meist der größte Nachholbedarf besteht:

  • Change Management
  • Mitarbeiterentwicklung
  • Selbstmanagement
  • Führungskultur
  • Kommunikation
  • Zeitmanagement
  • Systemisches Denken
  • Verantwortungsübernahme
  • Entscheidungskompetenz
  • Delegationskompetenz
  • Teamkompetenz
  • Konflikt- und Problemlösekompetenz

3 Gründe für Führungskräfteentwicklung: Warum ist sie so wichtig?

In die Ausbildung von Führungskräften zu investieren, lohnt sich und wird immer wichtiger. Dafür gibt es mehrere Gründe:

  • Mit dem demografischen Wandel wird der qualifizierte Nachwuchs immer seltener. Noch dazu geht die zahlenmäßig starke Generation der Babyboomer bald in Rente. Eine strategische Unternehmensplanung muss sich darauf einstellen und die Nachfolge sichern.
  • Leistungsträger von außerhalb anzuwerben, kostet viel Zeit und Geld. Zudem kennen diese das Unternehmen noch nicht – das Onboarding dauert also um einiges länger.
  • Aufstiegs- und Entwicklungschancen steigern die Arbeitgeberattraktivitätund binden motivierte Talente an das Unternehmen. Dies resultiert in einer höheren Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit sowie weniger Fluktuation.

Die konkreten Ziele der Führungskräfteentwicklung können abhängig von Organisation und Person ganz unterschiedlicher Natur sein. Sie leiten sich von den Fähigkeiten, die eine gute Führungskraft mitbringen sollte, ab.

Führungskräfteentwicklung

Fähigkeiten und Aufgaben von Führungskräften

Laut Oswald Neuberger (2002) handelt es sich bei Führung um eine „zielbezogene Beeinflussung“. Es geht also darum, eine Gruppe von Menschen so zu beeinflussen, dass ein gemeinsames Ziel erreicht wird. Hier wird die Komplexität der Aufgabe deutlich, und dass fachliche Kenntnisse allein nicht ausreichen.

Vielmehr braucht es als Führungskraft eine gewisse Persönlichkeit, um andere zu inspirieren. Heutzutage wird daher oft nicht mehr von „Führung“, sondern von „Leadership“ gesprochen.

Die Aufgaben, die Führungskräfte bewältigen müssen, sind vielfältig: Mitarbeiter motivieren, die fachlichen Details überblicken, Prozesse planen und durchführen, Ziele kontrollieren, Entscheidungen treffen und vieles mehr. Die Anforderungen an gute Leader sind deshalb hoch – sie benötigen:

  • Fachkompetenz
  • Methodenkompetenz (z. B. Umgang mit digitalen Medien)
  • Sozialkompetenz (z. B. kommunizieren, Feedback geben, Konflikte lösen)
  • Selbstkompetenz (z. B. Reflexionsfähigkeit, Selbstvertrauen und Motivation)

Im Rahmen der Führungskräfteentwicklung sollen geeignete Mitarbeiter dabei unterstützt werden, sich diese Kompetenzen anzueignen und zu vertiefen.

Tipp für Personaler: Da sich die spezifischen Anforderungen an Führungskräfte von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden, lohnt sich eine Analyse, bevor ein Programm entworfen wird. Dabei sollte die leitende Frage lauten: Welche Kompetenzen und Fähigkeiten sind für das eigene Unternehmen am wichtigsten?

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HR und Führungskräfteentwicklung: Welche Rolle spielt sie?

Die HR-Abteilung eines Unternehmens ist der Dreh- und Angelpunkt für die Führungskräfteentwicklung. Denn sie ist es, die derartige Maßnahmen plant, koordiniert und deren Erfolg oder Misserfolg misst. Dabei ergeben sich für HR unterschiedliche Aufgaben:

  • Personaler helfen dabei, geeignete Instrumente der Führungskräfteentwicklung zu finden und Konzepte aufzustellen.
  • HR steht bei der Umsetzung des Konzeptes unterstützend zur Seite und begleitet die Maßnahmen.
  • Die Entwicklung von Führungskräften bedarf eines ständigen Austausches. Dabei tritt die Personalabteilung als eine Art Moderator auf, der dafür sorgt, dass der Dialog aufrechterhalten wird.
  • HR nimmt stets eine neutrale Position zwischen Belegschaft und Führungsebene ein.
  • Nicht immer kann HR als Experte auftreten. Die Personalabteilung arbeitet daher ggf. mit externen Dienstleistern und Mentoren zusammen, die mit ihrem Fachwissen Teile der Führungskräfteentwicklung übernehmen.
  • Die Personalabteilung verfolgt stets den Erfolg der Maßnahmen und treibt diese proaktiv voran.

Führungskräfteentwicklung: Instrumente und Methoden

Die entscheidende Frage ist nun: Wie lernt man, eine gute Führungskraft zu sein? Oder anders ausgedrückt: Mit welchen Maßnahmen lassen sich die oben genannten Kompetenzen vermitteln? Die Personalentwicklung für Führungskräfte bietet hier bereits ein reiches Methodenspektrum. Dabei setzen die Maßnahmen bereits im Onboardings-Prozess an und werden sowohl im Arbeitsalltag als auch außerhalb des Arbeitsumfeldes eingesetzt.

Eine Auswahl der Instrumente, die dabei zum Einsatz kommen sind:

  • Traineeprogramme
  • Job-Rotation
  • Mentoring durch erfahrene Senior-Führungskräfte
  • Fallstudien und Planspiele
  • Führungskräfte-Coaching
  • Kollegiale Beratung
  • Inhouse-Schulungen durch Trainer
  • Selbststudium (durch Literatur oder mit digitalen Materialien)
  • Outdoor-Trainings und Selbsterfahrung
  • Blended Learning: Mix aus Online-Kursen und persönlichem Training

Welche Instrumente sich konkret eignen, ist individuell unterschiedlich. Faktoren wie Budget, zeitlicher Rahmen, Unternehmensziele sowie die Führungskraft selbst sind dabei entscheidend. In den meisten Fällen wird ein Methodenmix sinnvoll sein, sodass die Führungskraft in ihrer fachlichen und sozialen Kompetenz gleichzeitig gefördert wird.

Möchte man die Vielfalt der Methoden zusammenfassen, ergeben sich die folgenden Säulen für die Ausbildung von Führungskräften:

Theoretische Grundlagen

Regelmäßiges Feedback

Reflexion der eigenen Führungsarbeit

Inspirierende Vorbilder

Nachhaltige Führungskräfteentwicklung: Konzept in 5 Schritten

Kompetente und qualifizierte Führungspersönlichkeiten entstehen nicht durch kurzfristige Maßnahmen. Erfolgreiche Führungskräfteentwicklung benötigt ein ganzheitliches Konzept: Einzelne Maßnahmen sollten immer auf dem Fundament einer ganzheitlichen Strategie stehen.

Es empfiehlt sich daher, bei der Implementierung eines Leadership-Programms mit der strategischen Ebene anzufangen und schrittweise zu kurzfristigeren Entscheidungen überzugehen. Die folgenden 5 Schritte können als Orientierung dienen, welche Punkte dabei zu beachten sind:

1) Strategische Planung der Führungskräfteentwicklung

Am Beginn steht die strategische Planung über einen vordefinierten Zeitraum hinweg. Stellen Sie sich dabei folgende Fragen

  • Wohin soll sich die Organisation entwickeln? Stehen Expansionen an?
  • Welche kritischen Positionen sind zu besetzen?
  • Welche Fähigkeiten und Kompetenzen sind für das Unternehmen wichtig, um die angestrebten Strategien umsetzen zu können?

2) Analyse des vorhandenen Potenzials

In einem zweiten Schritt erfassen Sie unter Zuhilfenahme folgender Fragen die aktuelle Situation:

  • Welche Führungskräfte sind momentan im Einsatz?
  • Wo gibt es Entwicklungspotenzial?
  • Welche Nachwuchskräfte eignen sich für die gezielte Förderung?
  • Wer wird voraussichtlich bald in den Ruhestand gehen?

3) Individuelle Entwicklungspläne erstellen

In enger Absprache mit den betreffenden Personen erarbeiten Sie schließlich individuelle Entwicklungspläne und -ziele. Für jede (potenzielle) Führungskraft gilt es hierbei zu ermitteln: Welche Kompetenzen sind schon vorhanden und welche sind noch ausbaufähig?

4) Globale und individuelle Maßnahmen planen

Auf Basis der individuellen Entwicklungspläne entwerfen Sie anschließend geeignete Maßnahmen– sowohl auf Unternehmensebene als auch für die einzelnen Individuen.

5) Durchführung des Programms

Schließlich setzen Sie das Programm um, begleitet durch regelmäßige Evaluation. Dabei sollten Sie überprüfen, ob die langfristigen Ziele durch die Maßnahmen erreicht werden können. Wenn der erwünschte Erfolg ausbleibt, muss das Vorgehen entsprechend angepasst werden.

Tipp: Entwicklungsmaßnahmen ergeben nur Sinn, wenn die Führungskräfte selbst davon überzeugt sind. Deshalb ist es essenziell, dass alle Schritte gut und nachvollziehbar kommuniziert werden.

Führungskräfteentwicklung: 7 Typische Fehler und wie Sie sie vermeiden

Konzepte der Führungskräfteentwicklung sind oft komplizierter als zu Beginn gedacht und sehr fehleranfällig. Damit Ihnen die Führungskräfteentwicklung gelingt, sollten Sie folgende typische Fehler vermeiden:

Fehler Tipp
Entscheidungen basierend auf Sympathie und persönlichen Gefallen treffen Halten Sie sich bei Ihren Entwicklungsplänen an objektive Kriterien und treffen Sie die Entscheidungen nicht basierend auf Ihrer persönlichen Beziehung zu Ihren Mitarbeitern.
Mitarbeiter zu Führungskräften entwickeln, die eigentlich gar keine werden wollen

 

Nicht jeder ist dafür gemacht, eine Führungsperson zu sein und das ist auch gut so. Zwingen Sie daher niemanden dazu, eine Führungsposition zu übernehmen, wenn er/sie nicht bereit dafür ist.
Unnötiger Zeitverlust bei der Erstellung des Konzeptes für die Führungskräfteentwicklung

 

Konzentrieren Sie sich bei der Konzepterstellung auf die wesentlichen Dinge. Definieren Sie Meilensteine und verfolgen sie den Fortschritt der Planung und Umsetzung.
Zu langfristige Planungen

 

Erstellen Sie im Idealfall ein Konzept für die Dauer von ca. einem Jahr. Langfristige Planungen über mehrere Jahre hinweg sind weniger sinnvoll.
Externe Trainer zu voreilig auswählen

 

Wählen Sie externe Spezialisten mit Bedacht aus. Dabei sollte der Coach immer zu den Unternehmenswerten und den angestrebten Zielen passen.
Führungskräfte alleine lassen Stehen Sie Ihren Führungskräften besonders während der Entwicklungsphase beratend und unterstützend zur Seite. Sie können hierfür ebenso einen Mentor einsetzen, der als Vorbild und Berater fungiert.
Führungskräfteentwicklung gar nicht in Betracht ziehen

 

Der größte Fehler ist, Führungskräfteentwicklung erst gar nicht in Betracht zu ziehen. Machen Sie sich daher frühzeitig Gedanken über den Status Quo der aktuellen Führungskräfte sowie potentieller Nachwuchskräfte und wie sie diesen verbessern können.

Führungskräfteentwicklung für die Zukunft

In Zeiten von zunehmender Komplexität steigen die Herausforderungen für Führungskräfte zusätzlich. Kritische Stimmen – etwa Deborah Rowland in ihrem Artikel im Harvard Business Review – bemerken deshalb, dass die heutige Ausbildung von Führungskräften nicht mehr zeitgemäß ist.

Diese Merkmale prägen die aktuelle und die zukünftige Unternehmenswelt:

  • globale Vernetzung
  • schnelle Veränderungen (hohe Volatilität)
  • komplexe Zusammenhänge
  • digitale Technologie in allen Lebensbereichen

Was bedeutet das konkret?

Das bedeutet, zukünftige Führungskräfte müssen geistige Flexibilität mitbringen, mit Veränderungen kreativ umgehen und ein hohes Maß an emotionaler und sozialer Intelligenz besitzen. Traditionelle Ansätze im Leadership-Training, wie etwa isolierte Seminareinheiten, können solche Fähigkeiten nicht vermitteln.

Methoden, die das Lernen besser in den Berufsalltag integrieren, erfahren durch die digitale Transformation einen Aufschwung und sind auch in Leadership-Programmen nützlich: Mihnea Moldoveanu und Das Narayandas betonen das Potenzial von virtuellen Lernmethoden. Mit einer sogenannten „Personal Learning Cloud“ könnten Unternehmen ihren Mitarbeitern maßgeschneidertes Lernen zu geringen Kosten ermöglichen. Laut den beiden Experten werden in Zukunft „Mikrozertifikate“ immer wichtiger werden, also Nachweise über den Erwerb von vielen kleinteiligen Skills.

Wie also könnte die Führungskräfteentwicklung der Zukunft aussehen?

Starre, vorgegebene Programme voller theoretischer Inhalte sind längst veraltet und nicht zielführend. Stattdessen werden ganzheitliche Ansätze gefordert, die Folgendes berücksichtigen:

  • Lernen durch eigene Erfahrung: Die Neurowissenschaft zeigt, dass Lernen in realen „Live-Situationen“ um ein Vielfaches effektiver ist.
  • Entwicklung als permanenter Prozess: Keine einmaligen Schulungen, sondern kontinuierlicher und begleitender Zugang zu hochwertigen Lernquellen sind der Schlüssel zum Erfolg.
  • Vermehrter Fokus auf emotionale und interpersonale Kompetenzen: Dies erreichen Sie beispielsweise durch Angebote zur persönlichen Reflexion, Raum zum Innehalten und zur Kontemplation
  • Training möglichst nahe am Arbeitskontext: Oftmals scheitert der Transfer von Gelerntem in den Arbeitsalltag. Je ähnlicher die Trainings-Situation der Arbeitssituation ist, desto leichter gelingt der Transfer.
  • Systemisches Denken: Nicht nur die Führungskraft muss sich entwickeln, sondern auch die Organisation. Denn wenn die Organisation gleichbleibt, können Individuen ihre Entwicklung nicht umsetzen.
  • Maßgeschneiderte Lernangebote dank digitaler Technologie: Stellen Sie den Führungskräften unter dem Stichwort „Customization“ ein breites Angebot an virtuellen Lerninhalten zur Verfügung –so können diese sich je nach individuellem Bedarf die erforderlichen Skills aneignen.

Personalentwicklung für Führungskräfte: Auf messbare Resultate achten

Die vorgestellten Maßnahmen machen deutlich, wie wichtig die Entwicklung von Führungskräften in Unternehmen ist. Wer sich strategisch mit der Ausbildung seiner besten Köpfe befasst, sichert sich entscheidende Wettbewerbsvorteile.

Deutlich wurde aber ebenfalls, dass das Thema höchst vielfältig und facettenreich ist. Angesichts der Vielzahl an Methoden fällt es nicht leicht, die richtigen zu identifizieren. Letztlich sollte daher bei einem so komplexen Thema darauf geachtet werden, dass das umgesetzte Programm die gewünschten Resultate erbringt.

Es empfiehlt sich, klare und messbare Ziele zu vereinbaren und nach der Maßnahme zu überprüfen, inwiefern diese erreicht wurden. Somit wird sichergestellt, dass die häufig kostspieligen Ausbildungsprogramme einen angemessenen Return on Investment einspielen. Wägt man Kosten und Nutzen ab, lohnen sich Investitionen in den Nachwuchs aber allemal. Mit dem demografischen Wandel werden junge Talente immer stärker umkämpft. Das macht es umso relevanter diesen attraktive Aufstiegschancen im eigenen Unternehmen zu bieten.

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Weiterführende Literatur:

Eck, Claus D.; Leidenfrost, Jana; Küttner, Andrea; Götz, Klaus (2014). Führungskräfteentwicklung. Angewandte Psychologie für Managemententwicklung und Performance-Management.

Moldoveanu, Mihnea; Narayandas, Das (2019). The Future of Leadership Development. In: Harvard Business Review 2019 (2), S- 40-48. Online: https://hbr.org/2019/03/educating-the-next-generation-of-leaders.

Neuberger, Oswald (2002). Führen und führen lassen. Stuttgart: Lucius & Lucius.

Reineck, Uwe; Sambeth Ulrich (2009). Handbuch Führungskompetenzen trainieren. Weinheim und Basel: Beltz.


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