Unternehmenskultur: Was – Warum – Wie

Folgendes Szenario: Sie bekommen es mit einem Ihnen bislang unbekannten Unternehmen zu tun, als neuer Mitarbeiter, Freelancer, Geschäftspartner, lernen es kennen und aus unerklärlichen Gründen stellt sich ein eigenartiges Gefühl ein. Sie können es nicht so recht festmachen, aber hier zu arbeiten fühlt sich auf irgendeine Art und Weise anders an als an Ihrer alten/aktuellen Arbeitsstelle.

Die Chancen stehen hoch, dass Sie es mit der Unternehmenskultur zu tun bekommen haben; ein großer Begriff, dem in Wissenschaft und Praxis viel Aufmerksamkeit geschenkt wird. In diesem Artikel widmen auch wir uns der Unternehmenskultur und klären neben einer allgemeinen Definition überblicksmäßig alles ab, was Sie über Organizational Culture wissen müssen.

Definition: Unternehmenskultur kurz erklärt

Zum Begriff Unternehmenskultur (synonym dazu auch „Organisationkultur“, oder engl. organizational culture) haben sich schon Unmengen an Köpfen um eine Definition bemüht. Man könnte sie zusammenfassen als die grundlegenden Normen und Werte, die die Arbeitsweisen eines Unternehmens prägen.

Der Duden beschreibt den Begriff wie folgt:

„Grad, Maß, in dem ein Unternehmen den Ansprüchen der Unternehmensidentität entspricht oder zu entsprechen in der Lage ist“

Auf Wikipedia ist folgende Definition zu lesen:

„Organisationskultur (englisch organizational culture, corporate culture) ist ein Begriff der Organisationstheorie und beschreibt die Entstehung und Entwicklung kultureller Wertmuster innerhalb von Organisationen.“

Zu guter Letzt liefert uns Edgar H. Schein – eine wichtige Stimme in der Forschung zum Thema Unternehmenskultur – folgende Definition:

„Kultur ist die Summe aller gemeinsamen und selbstverständlichen Annahmen, die eine Gruppe im Laufe ihrer Geschichte erlernt hat.“

Was genau kann man sich unter „Kultur“ vorstellen?

Woran man sich schnell stoßen kann, ist die schwammige Natur des Wortes „Kultur“. Selbst in einem globaleren Kontext ist man sich über die Definition dieses Wortes nicht einig. Im Unternehmenskontext wird der Begriff als die Gesamtheit der geteilten Normen und Werte beschrieben.

Über die Jahre angeeignetes Verhalten, ungeschriebene Regeln, Einstellungen und Umgangsformen sind es, die alle Entscheidungen und Handlungen im Unternehmen (zum Teil bewusst, zum größten Teil unbewusst) steuern. Man könnte die Organisation wie eine Gesellschaft im Kleinformat betrachten. Die Unternehmenskultur beinhaltet gemeinhin akzeptierte und tagtäglich angewandte gesellschaftliche Regeln.

Diese gelebten Normen haben Konsequenzen. Und zwar prägen sie wie das Unternehmen nach außen wirkt und wie es sich anfühlt, Teil davon zu sein.

Wofür Organizational Culture? Gründe, Ziele, Bedeutung

Anhand dessen, was Sie bis hierher gelesen haben, ist eines unschwer zu erkennen: Die Frage nach dem „Wofür?“ ist falsch gestellt bzw. stellt sich gar nicht, denn jedes Unternehmen hat nämlich eine Kultur. Vielmehr stellt sich die Frage, wofür Sie sich in Ihrem Unternehmen damit beschäftigen sollten.

Kultur im Unternehmen findenBevor wir genauer darauf eingehen können, wie sich so eine Kultur im Unternehmen bildet, sehen wir uns an, was eine gute, konsistente Unternehmenskultur alles zu leisten imstande ist.

Kultur ist wichtig für den Unternehmenserfolg

Ist an einer nicht klar definierbaren Stelle im Unternehmen der Wurm drin, lohnt es sich ein Auge auf die gelebte Kultur im Unternehmen zu werfen: Wird so agiert, wie es die Umstände verlangen? Wie ist der Umgang miteinander? Entspricht er den Wertvorstellungen des Unternehmens? Welche sind das überhaupt? Wird man sich all dessen bewusst, ergeben sich folgende Vorteile. Eine passende Unternehmenskultur

  • … optimiert Kommunikationswege und das Auskommen untereinander.
  • … verbindet versteckte Grundannahmen mit dem tatsächlich Gelebten.
  • … verbessert die Anpassungs- und Innovationfähigkeit.
  • … vereinfacht die strategische Orientierung.
  • … schafft ein angenehmeres Arbeitsklima.
  • … verringert das Konfliktpotential.
  • … verbessert die Reputation.
  • … erhöht die Produktivität.

Notwenigkeit einer definierten, sinnvollen Unternehmenskultur

Es gibt einige Gründe, die es notwendig machen, sich über die Unternehmenskultur Gedanken zu machen. Stehen übliche Verhaltensweisen und Einstellungen dem im Weg, was vom Unternehmen gefordert wird, wird es Zeit, diese zu überdenken. Das kann vor allem dann passieren, wenn die Anforderungen sich ändern.

  • Veränderungen im Unternehmen selbst
    z.B. Wechsel in der Chefetage, wenig Mitarbeiterzufriedenheit (hohe Kündigungszahl), sinkende/stark steigende Produktivität, sinkende/stark steigende Gewinnspanne, etc.
  • Veränderungen am Markt
    z.B. Globalisierung, Digitalisierung, technologische Entwicklungen in der Branche, steigender Wettbewerb, erstarkende Konkurrenz, etc.
  • Veränderungen in der Gesellschaft
    z.B. Anforderungen der Gesellschaft an ein Unternehmen, Wertewandel, veränderte Kundenforderungen, demographischer Wandel (alternder Gesellschaft), etc.

Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur

Ein jedes Unternehmen hat also eine Unternehmenskultur. Überall wächst ein gewisses Werte- und Normsystem, ein spezieller Umgang untereinander automatisch über die Jahre des Bestehens einer Organisation. Stellt sich eindeutig die Frage, welche Einflüsse auf die Corporate Culture einwirken, welche Faktoren ihr Wachsen bedingen.

Marktspezifische Einflüsse

Das Unternehmen operiert globaler, internationaler, die Arbeitsweisen werden digitalisiert und gemäß der digitalen Transformation angepasst. Was einerseits Grund für das Scheitern aufgrund einer unpassenden Unternehmenskultur sein kann, ist andererseits auch Einfluss auf dieselbe. Schafft man es ohne gröbere Probleme durch Phasen der Veränderung, bleibt in vielen Fällen eine veränderte Kultur zurück.

Demographische & soziologische Einflüsse

Ein Unternehmen hat immer mit Menschen zu tun – als Mitarbeiter, Kunden und Partner. Diese Menschen gehören einer Gesellschaft an, die ihrerseits ebenso in stetem Wandel begriffen ist, wie das Unternehmen selbst. Veränderungen, die dort passieren, setzen sich auch im Unternehmen fort – oder sollten es zumindest. Generationenwechsel und -konflikte, sich verändernde Dynamiken durch Frauen in wichtigen Positionen, Erwartungen, Einstellungen, Werte werden mit jedem Recruiting und Onboarding ins Unternehmen und damit auch in seine Kultur geholt.

Rolle der Vorgesetzten

Führungskräfte, Manager, Chefs sind Vorbilder. Ihr Verhalten, Ihre Werte übertragen sich auf den Rest des Unternehmens bzw. beeinflussen das Verhalten der Mitarbeiter, da diese ihren Vorgesetzten zu einem bestimmten Maß verpflichtet sind. Besonders Gründer haben einen großen Einfluss darauf, wie in ihrem Unternehmen gearbeitet wird. Die Kultur aus den Gründungsjahren wird oft über lange Jahre mitgetragen, bis sie schließlich nicht mehr up-to-date ist.

Wenn an der Unternehmenskultur gearbeitet werden soll, kommt Vorgesetzten ebenfalls eine essentielle Rolle zu. Sie sind dafür verantwortlich, Ihre Mitarbeiter zum Change zu motivieren und für die nachhaltige Entwicklung der neuen Kultur mit gutem Vorbild voranzugehen.

Rolle der Mitarbeiter

Bei der Bildung einer Unternehmenskultur kommen Mitarbeitern mehrere Rollen zu. Zum einen prägt die Kultur das Verhalten der Mitarbeiter, zum anderen entsteht sie auch durch dasselbige. Neue Mitarbeiter werden in den Kosmos geworfen und passen sich entweder an, oder reiben sich so stark an den Gepflogenheiten, dass sie das Unternehmen wieder verlassen. Langjährige Mitarbeiter haben die Verhaltensweisen so internalisiert, dass sie sie nur schwerlich ablegen.

Rolle der HR

Wer Mitarbeiter sagt, muss auch HR sagen. Die Unternehmenskultur und alles, was mit ihr zusammenhängt, kommt am Personalwesen selbstverständlich nicht vorbei, besonders in 2 Bereichen: Recruiting und Change Management.

Beim Recruiting wird idealerweise nicht nur auf die Qualifikationen und die „hard facts“ der Bewerbenden geschaut, es kann auch der Cultural Fit miteinbezogen werden. Personaler sehen sich genau und systematisch an, ob Grundannahmen und Werte des Unternehmens mit jenen der Bewerbenden übereinstimmen.

Zum anderen kann die HR-Abteilung die Rollen im Change Prozess vergeben und steuern. Sie kann sogenannte Change Agents ernennen, intensive Rücksprache mit Mitarbeitern, Workshops und Besprechungen abhalten, für Wissensaustausch und Team-Building verantwortlich sein. Die HR-Abteilung sorgt dafür, dass niemand im Personal während des Changes auf der Strecke bleibt.

Merkmale der Unternehmenskultur: Woran wird sie festgemacht?

Im letzten Teil dieses Beitrags werden wir noch ausführlicher über die verschiedenen wissenschaftlichen Modelle sprechen. Sie haben alle eines gemeinsam, und zwar gehen auffallend viele Theorien davon aus, dass die Organizational Culture zumindest zum Teil unbewusst und nicht auf den ersten Blick sichtbar ist.

Verhaltensweisen im Unternehmen beobachtenWenn man genau genug hinsieht und beobachtet, werden zu Grunde liegende Einstellungen sichtbar. Aber wo hinsehen? Blicken Sie am besten mit dem Auge von jemanden, der zuvor noch nie einen Fuß in Ihr Unternehmen gesetzt hat.

Verhaltensweisen & Umgang untereinander
  • Wie wird sich begrüßt/verabschiedet?
  • Gibt es einen Dress Code?
  • Wie ist der Zusammenhalt im Team?
  • Wie gut kennt man sich (auch privat)?
  • Wie wird mit Konflikten umgegangen?
  • Wie steht es mit der Loyalität?
  • Wie wird mit Kunden, Lieferanten, Geschäftspartnern umgegangen?
Machtverhältnisse & Führung
  • Wie viel Eigenverantwortung haben die Mitarbeiter?
  • Wie eingeschränkt sind Mitarbeiter durch ihre Vorgesetzten?
  • Wie werden Entscheidungen getroffen?
  • Wofür braucht es Erlaubnis?
  • Wie viel Vertrauen haben die Vorgesetzten in ihre Mitarbeiter?
  • Wie gehen sie mit ihnen um?
  • Inwiefern wird die höhere Stellung ausgenutzt?
Kommunikationsweisen
  • Wie sieht die offizielle Kommunikation aus?
  • Wird in E-Mails, über Slack oder hauptsächlich in Meetings oder zwischen Tür und Angel kommuniziert?
  • Wer weiß wie viel?
  • Wird ausreichend kommuniziert?
  • Wie sieht die inoffizielle Kommunikation aus?
  • Wie ist der Umgangston untereinander und zwischen den hierarchischen Ebenen?
  • Worüber wird in Pausen gesprochen?
Organisationsform & Struktur
  • Ist das Unternehmen strikt hierarchisch oder flach und gleichberechtigt strukturiert?
  • Wie sind die Teams strukturiert?
  • Gibt es Teams?
  • Ist das Unternehmen holokratisch/agil/nach Scrum organisiert?
  • Wie viel Selbstorganisation ist vorgesehen?
  • Wie sind die Arbeitsbedingungen?
Arbeitsumgebung & Einrichtung
  • Wie sieht das Büro aus?
  • Welche Auswirkungen hat die Büroform auf die Stimmung?
  • Werden Speisen und Getränke zur Verfügung gestellt?
  • Wie offen/hell/ergonomisch/… sind die Arbeitsplätze gestaltet?
Werte & Normen
  • Wie ist die Einstellung zu Fehlern/Leistung/Regeln?
  • Wie hoch ist die Risikobereitschaft?
  • Ist es wichtig, Sinn zu stiften?
  • Worauf wird besonders Wert gelegt? (Schnelligkeit, Leistung, Innovation, …)

Positivbeispiele & Best Practices

Am beispiellosen Erfolg mancher Unternehmen ist eindeutig zu erkennen: Die müssen irgendetwas absolut richtig gemacht haben. Zwei dieser Best Practices in Sachen Unternehmenskultur sind Ikea und Google – beides zweifelsohne die Giganten ihrer Branche. Mit welcher Culture haben sie es an die Spitze geschafft?

IKEA
Ikea setzt auf Informalität, flache Hierarchie und Gleichberechtigung. Es gibt keine Statussymbole, keine spezielle Uniform, keine besseren Parkplätze für Führungskräfte. Es wird sich geduzt, mit dem Vornamen angesprochen und auf Titel verzichtet. Vorgesetzte sprechen über ihre „Untergebenen“ als ihre Kollegen. Bei Ikea liegt der klare Fokus auf Harmonie, Konfliktvermeidung und Kompromissbereitschaft.Das Belohnungssystem beruht stark auf immateriellen Benefits und die Arbeitsbedingungen werden so gestaltet, dass sie mit unterschiedlichen Lebensrealitäten vereinbar sind. Das hört sich ohne Zweifel wie ein traumhafter Arbeitsplatz an. Interessant wäre an dieser Stelle zu erfahren, wie diese Unternehmenskultur bei Arbeitskräften in anderen Teilen der Welt angenommen wird, wo in den meisten Firmen und in der Gesellschaft allgemein gänzlich andere Umgangsformen praktiziert werden.

Ikea als Beispiel für flache Hierarchie

GOOGLE
In kaum einem anderen Konzern scheint die Unternehmenskultur so Früchte zu tragen wie bei Google. Dabei stellt sich unlängst die Frage, ob der von Google gewählte Weg nicht gerade dabei ist, dem Giganten einen Strick zu drehen. Start-up-Feeling, Selbstbestimmung, ausgefallene Büroräumlichkeiten, starker Fokus auf Innovation (etwa mit dem vielzitierten 80/20-Modell) und eine mehr als tolerante, beinahe zum Scheitern motivierende Fehlerkultur – das ist die Google Culture.Die Grenzen zwischen Privat- und Arbeitsperson werden bei Google verwischt, etwa durch die vielen Freizeitangebote, die auf den Google Campus angeboten werden. Auch politische Einstellungen sollen explizit nicht beim Betreten des Arbeitsplatzes abgegeben werden. Das scheint in einer sich polarisierenden politischen Landschaft aktuell zum Problem zu werden, sodass Google bereits einen Schritt zurückrudern musste.

Negativbeispiele: wenig erfolgreiche Kultur

Eine bestimmte Unternehmenskultur ist immer dann ungünstig, wenn sich ein Großteil der Beteiligten darin nicht wohlfühlt, oder wenn die Arbeitsweisen den Anforderungen nicht gerecht werden. Wie eine Organizational Culture aussehen muss, um als Negativbeispiel zu gelten, ist demnach von Organisation zu Organisation unterschiedlich. Was in der einen funktioniert, kann in der anderen im Chaos enden.

Jedoch gibt es durchaus Mechanismen, die speziell in puncto Mitarbeiterzufriedenheit selten zielführend sind – um es gelinde auszudrücken:

  • Fehlerkultur
    z.B. übermäßiger Fokus auf Fehler, Schuldzuschreibungen, Bestrafung selbst bei Fehlern mit wenig Konsequenzen, aggressive, beleidigende Art und Weise Kritik zu üben, aber auch: persönlich nehmen von konstruktiver Kritik, etc.
  • Bürokratie und Kontrollzwang
    z.B. keine Selbstbestimmung, Rücksprachepflicht selbst bei wenig signifikanten Angelegenheiten, ständige Kontrolle, lange, mühsame bürokratische Wege, etc.
  • Wettbewerbsattitüde im Personal
    z.B. Belohnungen für Einzel- statt Teamleistungen, Fokus auf den eigenen Erfolg, Missgunst, bis hin zu Manipulation und Sabotage, etc.
  • Angstkultur
    z.B. rauer Umgang miteinander, aggressiver Umgangston, Übergriffigkeiten, psychische Gewalt, Mobbing, etc.

Instrumente & Tools: Wie definiert & beschreibt man die Unternehmenskultur?

Soll die Unternehmenskultur verändert werden (was wir im nächsten Kapitel noch genauer erläutern werden), sollte zuerst einmal klar sein, mit welchen Gepflogenheiten man es aktuell zu tun hat. Durch quantitative und qualitative empirische Methoden (Fragebögen, Interviews, etc.) kann herausgefunden werden, wie das Unternehmen und seine Belegschaft ticken.

Fragebogen und Interview um die Unternehmenskultur zu definieren

  • Wofür steht das Unternehmen? Was sind die Überzeugungen, die man hier vertritt?
  • Was ist dem Unternehmen wichtig, was sollte ihm wichtig sein? Welches Selbstverständnis verfolgt man, nach welchen Werten versucht man hier zu handeln?

Diese Fragen, die etwa Daniela Eberhardt formuliert hat, sollten möglichst vielen Beteiligten aus möglichst vielen Abteilungen und hierarchischen Ebenen gestellt werden. Nur so kann eine konsistente Definition der aktuellen Unternehmenskultur angefertigt werden.

Verändern & verbessern: Anleitung zum Cultural Change

Jeder Change läuft in mehreren Stufen ab; so auch Cultural Change. Außerdem wird erfolgreiches Change Management idealerweise von Prinzipien geleitet, die unter anderem von Levin und Gottlieb (2009) in 6 Prinzipien formuliert wurden. Aber dazu detaillierter im Anschluss. Zuerst folgt eine bündige Schritt-für-Schritt-Anleitung zum Cultural Change.

  1. Auslöser
    Zu Beginn eines jeden Veränderungsprozesses steht die Erkenntnis, dass es Veränderung braucht. Es wurde erkannt, dass der Umgang miteinander, die Arbeitsmoral, das Image nach außen, die Kommunikationsstrategien, etc. nicht ideal sind und verändert gehören.
  2. Vorbereitung und Planung
    Anschließend werden Ressourcen besprochen. Zeitplan, Budget, Aufwand, beteiligte Personen etc. werden festgelegt, damit das Projekt nicht aus dem Ruder läuft. An dieser Stelle zu beachten: Cultural Change geht nicht von heute auf morgen. Bis die neue Unternehmenskultur nachhaltig eingeführt ist, kann es mehrere Jahre dauern.
  3. Diagnosephase
    Hier wird der Status Quo erhoben. Umfragen, Interviews, Fragebögen, Diskussionen sollen ans Licht bringen, was unter der Oberfläche für Grundannahmen die Fäden ziehen. Dabei sollten auch die äußeren Faktoren (Kunden, Investoren, Geschäftspartner, etc.) nicht außen vor gelassen werden.
  4. Soll-Zustand bestimmen
    Wo soll es hingehen? Welche Kultur ist für alle Stakeholder ideal? In welcher Umgebung fühlen sich alle Beteiligten wohl und welche Rahmenbedingungen verlangt die Branche? All dies sind Dinge, die in dieser Phase geklärt werden. Außerdem wird detailliert bestimmt, wie dieser Soll-Zustand erreicht werden soll.
  5. Roll-Out
    Beginnend bei den Führungskräften startet hier die herausforderndste Phase des Cultural Change. Wichtig ist in dieser Phase vor allem, dass möglichst alle Betroffenen mit an Bord geholt werden, Bedenken aufgearbeitet und gemeinsam eine neue Kultur erarbeitet wird. Mitarbeiter, die die neue Unternehmenskultur schließlich prägen sollen, müssen ausreichend Mitspracherecht bekommen.
  6. Festigung
    Ist das Gros des Changes vorüber, geht es darum, die Veränderungen zu behalten. Hier können erste Erfolge gemessen werden, eruiert werden, ob man den Soll-Zustand auch erreicht hat und Verantwortliche festlegen, die sich mit der Einhaltung der neuen Kultur auseinandersetzen. Bereits in der Konzeptionsphase sollte man sich Gedanken darüber machen, wie damit umgegangen wird, wenn die Veränderung auf Unwillen stößt.

6 Prinzipien des Cultural Change nach Levin & Gottlieb (2009)

  1. Keine Scheu davor, Dinge, die funktioniert haben, zu behalten.
  2. Führungskräfte und Chefetage muss mit gutem Beispiel vorangehen.
  3. Alle Ebenen mit einbeziehen (Arbeitsweisen, Wahrnehmung, Kommunikation, Einstellungen, etc.).
  4. Gesamtes Unternehmen einbinden.
  5. Präzise planen und diszipliniert und kontrolliert umsetzen.
  6. Veränderungen in den Alltag einflechten.

Wissenschaftliche Modelle der Unternehmenskultur

Zu guter Letzt widmen wir uns noch den Ansätzen, die die Wissenschaft zum Thema bisher vorgelegt hat. Da der Begriff sehr breit aufgefasst werden kann, sind die Definitionsansätze wie auch die Domänen, die sich damit beschäftigen, vielfältig – Soziologie, Psychologie, Ökonomie; aus allen Sparten haben Modelle der Unternehmenskultur an Bekanntheit erlangt.

Organisationskultur nach Edgar H. Schein

Das Vorreitermodell für Organizational Culture stammt von Edgar H. Schein. Sein Ansatz teilt sich in 3 Ebenen: Artefakte, Werte und Normen und Grundannahmen. Die jeweiligen Ebenen gestalten sich wie folgt:

ArtefakteWerte und NormenGrundannahmen
sichtbar, interpretationsbedürftigteilweise sichtbar, teilweise unbewusstunsichtbar, unbewusst
Machen die beiden darunterliegenden Ebenen sichtbar, Symbole, an denen sich das zugrunde gelegte manifestiert.Standards, Maximen, Gebote, (ungeschriebene) Regeln, von allen Beteiligten akzeptiert und geteilt, Führungsleitlinien basieren hierauf.Grundorientierung, Fundament, unbewusste Einstellungen, erlernte Grundnormen, werden nicht hinterfragt, sondern eher als normal, naturgegeben angesehen.
Bspw.: Dress Code, Umgangston, Unternehmensstruktur, etc.Bspw.: Respektvoller Umgang miteinander, Toleranz, KommunikationsstrategienBspw.: Grundsätzliche Einstellung zu Dingen wie Wahrheit, Zeit, Individuum, Kollektiv, etc.

✔ Was braucht es laut Schein für Cultural Change?

Change muss laut Schein bei den Artefakten ansetzen. Um einen langfristigen Effekt zu haben, muss man zwar die Grundannahmen verändern, das ist laut diesem Modell aber nur möglich, wenn bei den sichtbaren, offensichtlichen Symbolen angesetzt wird.

Modell nach Mary Jo Hatch

Die Soziologin Mary Jo Hatch stützt sich in ihrem Modell an das Scheins, trennt aber sie offensichtliche Ebene in Artefakte und Symbole. Sie bildet aus den Ebenen einen Kreislauf, deren Einzelteile sich reihum beeinflussen.

Demnach manifestieren sich Grundannahmen in Werten, die Werte realisieren sich in Artefakten, Artefakte werden in Symbolen sichtbar und die Symbole helfen wiederum bei der Interpretation der Grundannahmen.

Dieses Kreislaufmodell beschreibt sehr genau den Hergang und die Verbindung zwischen den einzelnen Ebenen, wie es etwa zu Symbolen kommt und wie sich die Ebenen gegenseitig bedingen.

✔ Was braucht es laut Hatch für Cultural Change?

Für Cultural Change kann Hatchs Modell rückwärts gedacht werden. Durch eine Veränderung der sichtbaren Symbole werden die Artefakte und damit auch die Werte und Grundannahmen umgestaltet.

Gemeinschaftliches Programm nach Geert Hofstede

Geert Hofstede sieht die Unternehmenskultur als gemeinschaftliches Programm, als eine Einstellung des Kollektivs. Es handelt sich um ein dynamisches Konstrukt, das von der Gesamtheit aller Beteiligten laufend (weiter-)entwickelt wird.

Für Hofstede ordnen sich die verschiedenen Ebenen der Culture nach dem Zwiebelprinzip an. Im Inneren befinden sich die Werte, die den Kern bilden. Drumherum befinden sich Rituale, Helden und Symbole, die die „Praktiken“ bilden. Diese Praktiken sind gemeinsam dafür verantwortlich, dass der Kern, also die Werte, geformt werden.

✔ Was braucht es laut Hofstede für Cultural Change?

Auch bei Geert Hofstede muss Kulturwandel beim Offensichtlichen beginnen. Er muss außen bei Ritualen, Helden und Symbolen ansetzen, um den Kern zu verändern.

Eisbergmodell nach Edward T. Hall

Das Eisbergmodell von Edward T. Hall stützt sich auf die Idee, dass sich der wesentliche Teil der Unternehmenskultur unter der Oberfläche befindet. Die Werte, Grundannahmen, Normen sind wesentlich gewichtiger, aber eben unsichtbar, wie es das Bild des Eisbergs suggeriert. Darauf baut die Sachebene auf – die Spitze des Eisbergs, die mit Scheins oder Hatchs Symbolen und Artefakten vergleichbar ist.

  1. Sachebene
  2. Sichtbar
  3. Ziele, Regeln, Purpose, Außenwirkung, Kommunikation
  4. Beziehungsebene
  5. Unsichtbar
  6. Werte, Grundannahmen, Bedürfnisse, unbewusste Regeln, zwischenmenschliche Beziehungen

✔ Was braucht es laut Hall für Cultural Change?

Für Culture Change muss laut Hall der Eisberg sozusagen auf den Kopf gestellt werden. Die Beziehungsebene muss offengelegt, angesprochen, nicht nur in Symbolen manifestiert werden, damit so an ihnen gebastelt werden kann, dass eine wünschenswerte Unternehmenskultur erreicht wird.

7-S-Modell nach Tom Peters und Robert Waterman

Peters und Waterman teilen die Unternehmenskultur im weiten Sinne in 7 Ebenen ein, die wiederum in „harte“ und „weiche“ Faktoren gruppiert werden. Sie beziehen damit das gesamte Unternehmen mit ein, was besonders für Culture Change hilfreich sein kann.

Harte Faktoren:

  • Strategy: Zielsetzung, Strategie
  • Structure: Organisationsform
  • Systems: Prozesse zur Umsetzung von Strategy und Structure

Weiche Faktoren:

  • Style: Führungs- und Managementkultur
  • Staff: Personalwesen
  • Skills: Stärken des Unternehmens
  • Shared Values: Vision, Purpose

Peters und Waterman kommen zu dem Schluss, dass die weichen Faktoren starken Einfluss auf die harten Faktoren ausüben und, dass erstere stark dynamisch geprägt sind, sich also in einem kontinuierlichen Anpassungsprozess befinden. Sie entwickeln sich ständig ohne Zutun (weiter), wofür maßgeblich das Handeln der Beteiligten verantwortlich ist.

✔ Was braucht es laut Peters und Waterman für Cultural Change?

Peters und Waterman machen auf einen wichtigen Fehler aufmerksam, der oft begangen wird. Häufig wird nur an einem oder mehreren harten Faktoren geschraubt, etwa, wenn die Organisationsform verändert werden soll. Dabei wird außer Acht gelassen, dass es weiche Faktoren geben könnte, die dieser Entwicklung im Weg stehen könnten. Für Culture Change ist es also unumgänglich, auch diese mitzudenken und sich bewusst zu machen.

Eine erfolgreiche Culture ist in diesem Modell dann erreicht, wenn alle 7 Faktoren im Gleichgewicht und aufeinander abgestimmt sind.

Zwei-Stufen-Modell nach John P. Kotter und James L. Heskett

Last but not least bleibt noch das Zwei-Stufen-Modell von Kotter und Heskett zu besprechen. Sie teilen die Unternehmenskultur in Verhaltensnormen („Group Behaviour Norms“) und geteilte Werte („Shared Values“). Sie postulieren, dass sich erstere durch eine hohe Sichtbarkeit und hohe Veränderbarkeit auszeichnen. Die geteilten Werte hingegen sind wenig sichtbar und auch nur schwer zu verändern.

Hohe VeränderbarkeitNiedrige Veränderbarkeit
Hohe SichtbarkeitVerhaltensnormen
Niedrige SichtbarkeitGeteilte Werte

✔ Was braucht es laut Kotter und Heskett für Cultural Change?

Aus der Veränderbarkeit der beiden Ebenen ergibt sich, dass auch bei den Verhaltensnormen angesetzt werden muss. Sind diese zugunsten einer sinnvollen Culture verändert, ist es einfacher an die darunterliegenden geteilten Werte heranzukommen.


Weiterführende Literatur

Eberhardt, Daniela (Hrsg.) (2013). Unternehmenskultur aktiv gestalten. Praxisfälle aus Wirtschaft, öffentlichem Dienst, Kultur & Sport. Berlin/Heidelberg: Springer.

Hatch, Mary Jo; Cunliffe, Ann L. (20133). Organization Theory. Modern, symbolic and postmodern perspectives. Oxford: Oxford Univercity Press.

Hofstede, Geert (2001). Cultures and Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations. London/New Delhi: Thousand Oaks.

Levin, Ira; Gottlieb, Jonathan Z. (2009). Realigning Organization Culture for Optimal Performance: Six Principles & Eight Practices. In: Organization Development Journal. Vol. 27 (4). Colorado Springs: International Society for Organization Development and Change.

Kotter, John P.; Heskett, James L. (1992). Corporate Culture and Performance. New York: Free Press.

Peters, Thomas J./Waterman, Robert H. (1983). Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann. Landsberg: Verlag Moderne Industrie.

Schein, Edgar H. (19904). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.



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