Unternehmenskultur: Was ist das und wie funktioniert der Kulturwandel?

Eine positive und offene Unternehmenskultur wird in der heutigen Zeit zunehmend wichtiger. Bewerber achten bei der Wahl des Arbeitgebers immer mehr auf Werte und Normen innerhalb eines Unternehmens und gleichen diese mit ihren eigenen Vorstellungen ab. Um diesem Trend gerecht zu werden, ist es in vielen Organisationen notwendig, die vorherrschende Kultur anzupassen und auf die neuen Anforderungen auszurichten. Was Unternehmenskultur genau ist, wie man diese erkennt und verändern kann, erfahren Sie in diesem Beitrag.

Definition: Was ist Unternehmenskultur?

Die Unternehmenskultur (synonym dazu „Organisationkultur“, oder engl. „organizational culture“) bezeichnet alle vorherrschenden Werte, Normen und Einstellungen, die Entscheidungen, Handlungen und Verhaltensweisen innerhalb eines Unternehmens bestimmen. Sie beeinflusst, wie ein Unternehmen funktioniert, wie Strukturen aufgebaut werden und wie die Mitglieder der Organisation untereinander kommunizieren und zusammenarbeiten.

Die Unternehmenskultur besteht aus über die Jahre angeeignetem Verhalten, ungeschriebenen Regeln, Einstellungen und Umgangsformen. Diese beeinflussen den Unternehmensalltag zum Teil bewusst, zum größten Teil jedoch unbewusst.

Eine Organisation funktioniert quasi wie eine Gesellschaft im Kleinformat. Dabei beinhaltet die Unternehmenskultur gemeinhin akzeptierte und tagtäglich angewandte gesellschaftliche Regeln. Sie prägt sowohl, wie es sich anfühlt Teil dieser Gesellschaft zu sein, als auch wie das Unternehmen nach außen wirkt.

Gründe, Ziele & Bedeutung: Warum ist Unternehmenskultur wichtig?

Jede Organisation besitzt eine spezifische Unternehmenskultur. Die wenigsten wissen jedoch, wie wichtig diese Kultur für den langfristigen Erfolg des Unternehmens ist. Denn eine positive Organisationskultur stellt sicher, dass sich die Mitarbeiter wohlfühlen und sich mit dem Unternehmen identifizieren. Das Resultat ist eine motivierte und engagierte Belegschaft, die gerne und langfristig im Betrieb arbeitet.

Kultur im Unternehmen finden

Eine passende Unternehmenskultur

  • … optimiert Kommunikationswege.
  • … verbindet versteckte Grundannahmen mit dem tatsächlich Gelebten.
  • … verbessert die Anpassungs- und Innovationsfähigkeit.
  • … vereinfacht die strategische Orientierung.
  • … schafft ein angenehmeres Arbeitsklima.
  • … verringert das Konfliktpotential.
  • … verbessert die Reputation.
  • … erhöht die Produktivität.

Unternehmenskultur beschreiben: Worin zeigt sie sich?

Ein Großteil der Unternehmenskultur wirkt sich unbewusst auf den Arbeitsalltag aus. Sieht man jedoch genauer hin, werden zu Grunde liegende Einstellungen sichtbar. Am deutlichsten ist sie für externe Betrachter. Wollen Sie sich Ihre Organisationskultur vor Augen führen, so helfen folgende Fragen.

Verhaltensweisen & Umgang untereinander
  • Wie wird sich begrüßt/verabschiedet?
  • Gibt es einen Dress Code?
  • Wie ist der Zusammenhalt im Team?
  • Wie gut kennt man sich (auch privat)?
  • Wie wird mit Konflikten umgegangen?
  • Wie steht es mit der Loyalität?
  • Wie wird mit Kunden, Lieferanten, Geschäftspartnern umgegangen?
Machtverhältnisse & Führung
  • Wie viel Eigenverantwortung obliegt den einzelnen Mitarbeitern?
  • Wie eingeschränkt sind Mitarbeiter durch ihre Vorgesetzten?
  • Wie werden Entscheidungen getroffen?
  • Wofür braucht es Erlaubnis?
  • Wie viel Vertrauen haben die Vorgesetzten in ihre Mitarbeiter?
  • Wie gehen sie mit ihnen um?
  • Inwiefern wird die höhere Stellung ausgenutzt?
Kommunikationsweisen
  • Wie sieht die offizielle Kommunikation aus?
  • Wird in E-Mails, über Slack oder hauptsächlich in Meetings oder zwischen Tür und Angel kommuniziert?
  • Wer weiß wie viel?
  • Wird ausreichend kommuniziert?
  • Wie sieht die inoffizielle Kommunikation aus?
  • Wie ist der Umgangston untereinander und zwischen den hierarchischen Ebenen?
  • Worüber wird in den Pausen gesprochen?
Organisationsform & Struktur
  • Ist das Unternehmen strikt hierarchisch oder flach und gleichberechtigt strukturiert?
  • Wie sind die Teams strukturiert?
  • Gibt es Teams?
  • Ist das Unternehmen holokratisch/agil/nach Scrum organisiert?
  • Wie viel Selbstorganisation ist vorgesehen?
  • Wie sind die Arbeitsbedingungen?
Arbeitsumgebung & Einrichtung
  • Wie sieht das Büro aus?
  • Welche Auswirkungen hat die Büroform auf die Stimmung?
  • Werden Speisen und Getränke zur Verfügung gestellt?
  • Wie offen/hell/ergonomisch/… sind die Arbeitsplätze gestaltet?
Werte & Normen
  • Wie ist die Einstellung zu Fehlern/Leistung/Regeln?
  • Wie hoch ist die Risikobereitschaft?
  • Ist es wichtig, Sinn zu stiften?
  • Worauf wird besonders Wert gelegt? (Schnelligkeit, Leistung, Innovation, …)

Einflussfaktoren: Wer oder was hat Einfluss auf die Unternehmenskultur?

Die Organisationskultur mit ihrem Werte- und Normsystem wächst über die Jahre hinweg heran und wird durch diverse Faktoren mitbestimmt. Dabei spielen wirtschaftliche, soziale und politische Aspekte genauso eine Rolle wie unternehmensinterne Faktoren und Personen. Nicht immer handelt es sich dabei um gewollte Veränderungen, dennoch liegt es an Unternehmen, ihre Kultur an die neuen Gegebenheiten anzupassen.

Globalisierung und Internationalisierung

Die Wirtschaft richtet sich global sowie international aus und verflechtet sich immer mehr. Veränderungen geschehen mit steigender Geschwindigkeit und Komplexität. Arbeitsweisen müssen zunehmend digitalisiert und so der digitalen Transformation angepasst werden. Durch die ständigen Anpassungen verändert sich mit der Zeit auch die Organisationskultur.

Demografischer Wandel & soziologische Einflüsse

Ein Unternehmen hat immer mit Menschen zu tun – seien es Mitarbeiter, Kunden oder Partner. Diese Menschen gehören einer Gesellschaft an, die ihrerseits ebenso stetem Wandel unterliegt.

Gesellschaftliche Veränderungen setzen sich im Normalfall ebenfalls im Unternehmen durch. Beispiele dafür sind etwa der Generationenwechsel (Millennials und Generation Z) sowie die zunehmende Gleichstellung und die damit verbundenen Quotenregelungen.

Rolle der Vorgesetzten

Unternehmensgründer und Führungskräfte besitzen eine Vorbildfunktion. Ihr Verhalten und ihre Werte übertragen sich auf den Rest des Unternehmens bzw. beeinflussen das Verhalten der Mitarbeiter. Besonders Gründer haben einen großen Einfluss darauf, wie in ihrem Unternehmen gearbeitet wird. Denn die Kultur aus den Gründungsjahren wird oft über lange Jahre mitgetragen, bis sie schließlich nicht mehr den aktuellen Umständen entspricht.

Wenn an der Unternehmenskultur gearbeitet werden soll, kommt Vorgesetzten dadurch eine essenzielle Rolle zu. Sie sind dafür verantwortlich, ihre Mitarbeiter zum Cultural Change zu motivieren und für die nachhaltige Entwicklung der neuen Kultur mit gutem Vorbild voranzugehen.

Rolle der Mitarbeiter

Bei der Entstehung und Veränderung einer Unternehmenskultur nehmen Mitarbeiter mehrere Rollen ein. Zum einen prägt die Kultur das Verhalten der Mitarbeiter, zum anderen entsteht sie aufgrund deren Verhaltensweisen. Neue Mitarbeiter müssen sich mit der vorherrschenden Kultur vertraut machen und bestimmen diese im weiteren Verlauf mit.

Stehen Veränderungen in der Organisationskultur an, ist es wichtig, dass die gesamte Belegschaft an einem Strang zieht. Besonders langjährige Mitarbeiter haben die Verhaltensweisen oft so stark internalisiert, dass sie sie nur schwer ablegen und den Kulturwandel damit behindern.

Rolle der HR-Abteilung

Die Unternehmenskultur und alles, was mit ihr zusammenhängt, kommt am Personalwesen nicht vorbei. Besonders betroffen sind die Bereiche Recruiting und Change Management.

Beim Recruiting wird idealerweise nicht nur auf die Qualifikationen und die „hard skills“ der Bewerbenden geschaut. Auch der Cultural Fit sollte miteinbezogen werden. Dabei sehen sich Personaler genau und systematisch an, ob Grundannahmen und Werte des Unternehmens mit jenen der Bewerber übereinstimmen.

Zum anderen kann die HR-Abteilung die Rollen im Change Prozess vergeben und steuern. Es ist ihre Aufgabe, dafür zu sorgen, dass während dem Cultural Change niemand auf der Strecke bleibt. Die HR-Abteilung …

  • … ernennt Change Agents.
  • … hält Rücksprache mit Mitarbeitern.
  • … organisiert Workshops.
  • … sorgt für Wissensaustausch und Team-Building.

Unternehmenskultur-Beispiele: Best und Worst Practices

Damit eine Unternehmenskultur erfolgreich ist, muss sie zum jeweiligen Unternehmen passen und zeitgemäß sein. Allgemeine Anforderungen, wie etwa ein respektvoller Umgang miteinander und Kommunikation auf Augenhöhe stellen die Basis einer positiven Organisationskultur dar. Die eine ideale Unternehmenskultur gibt es jedoch nicht, denn sie hängt immer vom Betrieb und dessen Umwelt ab.

Best Practices

Am beispiellosen Erfolg mancher Unternehmen ist eindeutig zu erkennen, dass sich eine offene und respektvolle Unternehmenskultur bezahlt macht. Zwei dieser Best Practices in Sachen Organisationskultur sind Ikea und Google – beides zweifelsohne die Giganten ihrer Branche. Sie haben es geschafft, ihre Kultur optimal auf ihre Strategie und Umwelt anzupassen und damit Erfolg zu erzielen.

Ikea

Ikea setzt auf Informalität, flache Hierarchien und Gleichberechtigung. Im Unternehmen herrscht eine Du-Kultur und auf Titel wird verzichtet. Bei Ikea liegt der klare Fokus auf Harmonie, Konfliktvermeidung und Kompromissbereitschaft. Das Belohnungssystem beruht stark auf immateriellen Benefits und die Arbeitsbedingungen werden so gestaltet, dass sie mit unterschiedlichen Lebensrealitäten vereinbar sind.

Ikea als Beispiel für flache Hierarchie

Google

In kaum einem anderen Konzern scheint die Unternehmenskultur so erfolgreich zu sein wie bei Google. Der Online-Gigant bietet seinen Angestellten am Hauptstandort in Kalifornien einen ganzen Campus mit unzähligen Angeboten und Benefits. Dadurch verwischen die Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben immer mehr. Start-up-Feeling, Selbstbestimmung, ausgefallene Büroräumlichkeiten, ein starker Fokus auf Innovation und eine tolerante Fehlerkultur bestimmten die Google Culture.

Worst Practices

Eine bestimmte Unternehmenskultur ist immer dann ungünstig, wenn sich ein Großteil der Beteiligten darin nicht wohlfühlt, oder wenn die Arbeitsweisen den Anforderungen nicht gerecht werden. Wann eine Organisationskultur als negativ anzusehen ist, ist demnach von Organisation zu Organisation unterschiedlich.

Jedoch gibt es einige Aspekte, die schnell zu einer negativen Unternehmenskultur führen:

  • Fehlerkultur: z.B. übermäßiger Fokus auf Fehler, Schuldzuschreibungen, Bestrafung selbst bei Fehlern mit wenig Konsequenzen, aggressive und beleidigende Art und Weise, Kritik zu üben
  • Bürokratie und Kontrollzwang: z.B. keine Selbstbestimmung, Rücksprachepflicht selbst bei wenig signifikanten Angelegenheiten, ständige Kontrolle, lange und mühsame bürokratische Wege
  • Wettbewerbsattitüde im Personal: z.B. Belohnungen für Einzel- statt Teamleistungen, Fokus auf den eigenen Erfolg, Missgunst, Manipulation und Sabotage anderer Kollegen
  • Angstkultur: z.B. rauer Umgang miteinander, aggressiver Umgangston, psychische Gewalt, Mobbing

Wissenschaftliche Modelle der Unternehmenskultur

Diverse Modelle helfen dabei, die eigene Unternehmenskultur besser zu verstehen und Veränderungsprozesse einzuleiten. Die Modelle stammen aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Domänen – etwa der Soziologie, Psychologie oder Ökonomie – und bieten umfangreiche Möglichkeiten, Unternehmenskultur zu analysieren und zu beschreiben.

Unternehmenskultur nach Edgar Schein

Das Vorreitermodell für Organisationskultur stammt von Edgar H. Schein und dient vielen anderen Modellen als Grundstruktur. Sein Ansatz teilt sich in 3 Ebenen, die sich wie folgt gestalten:

Grundannahmen Werte und Normen Artefakte
unsichtbar, unbewusst teilweise sichtbar, teilweise unbewusst sichtbar, interpretationsbedürftig
• Grundorientierung bzw. Fundament des Unternehmens

• unbewusste Einstellungen

• erlernte Grundnormen werden normalerweise nicht hinterfragt, sondern als normal empfunden

• Standards, Maxime und Gebote, die sich aus den Grundannahmen ableiten

• (ungeschriebene) Regeln und Verhaltensstandards

• werden von allen Beteiligten akzeptiert und geteilt

• Machen die beiden darunterliegenden Ebenen sichtbar

• Symbole, an denen sich das Zugrunde gelegte manifestiert

Beispiele: Grundsätzliche Einstellung zu Dingen wie Wahrheit, Zeit und Individuum Beispiele: Respektvoller Umgang miteinander, Toleranz, Kommunikationsstrategien Beispiele: Dress-Code, Umgangston, Unternehmensstruktur

✔ Was braucht es laut Schein für Cultural Change?

Um einen langfristigen Erfolg zu erzielen, müssen sich die Grundannahmen ändern. Dies ist laut Schein nur dann möglich, wenn bei den Werten und Normen angesetzt wird. Sichtbare und starke Symbole machen die Unternehmenskultur zudem für die Mitarbeiter greifbar.

Unternehmenskultur nach Hatch

Die Soziologin Mary Jo Hatch stützt sich in ihrem Modell auf jenes nach Schein, trennt aber die sichtbare Ebene in Artefakte und Symbole. Sie bildet aus den Ebenen einen Kreislauf, dessen Einzelteile sich reihum beeinflussen.

  • Grundannahmen manifestieren sich in den Werten.
  • Werte realisieren sich in Artefakten.
  • Artefakte werden in Symbolen sichtbar.
  • Symbole helfen bei der Interpretation der Grundannahmen.

Dieses Kreislaufmodell beschreibt sehr genau den Hergang und die Verbindung zwischen den einzelnen Ebenen. Hatchs Anliegen ist es, nicht nur in Ebenen zu denken, sondern Unternehmenskultur als Prozess zu verstehen. Aufbauend auf die vier Ebenen gliedert sich dieser Prozess in die folgenden vier Phasen.

Manifestation Realisation Interpretation Symbolisierung
Die ersten kulturellen Merkmale entstehen durch Sinneswahrnehmungen, Kognitionen und Emotionen. Die kulturellen Merkmale werden erkannt und als Muster wahrgenommen. Die kulturellen Merkmale werden interpretiert und gedeutet, sodass sie später als Maßstab für Handlungs- und Denkweisen dienen. Aus den Wertevorstellungen entstehen Rituale und Gewohnheiten, um sie allgemein gültig zu machen und die Kultur zu stabilisieren.

✔ Was braucht es laut Hatch für Cultural Change?

Cultural Change kann laut Hatch in jeder der vier Phasen beginnen, da sie sich gegenseitig bedingen. Das wichtigste ist, dass Veränderungen geschaffen werden, die sichtbar und als Muster erkennbar sind. Neue Symbole und Rituale müssen ebenfalls so geschaffen werden, dass sie als Veränderungen wahrnehmbar sind. Nur dann können diese realisiert und interpretiert werden.

Unternehmenskultur nach Hofstede

Geert Hofstede sieht die Unternehmenskultur als gemeinschaftliches Programm. Laut Hofstede ist sie ein kollektives Phänomen, das niemals stillsteht, sondern von den Beteiligten laufend (weiter-)entwickelt wird. Diese Kultur bezeichnet die gemeinsame Denkweise einer Gruppe und grenzt diese von anderen Gruppen ab.

Für Hofstede ordnen sich die verschiedenen Ebenen der Unternehmenskultur nach dem Zwiebelprinzip in vier Schichten an:

  • Werte bilden den Kern und manifestieren sich in den Praktiken der Gemeinschaft.
  • Rituale sind gemeinsame Aktivitäten der einzelnen Mitglieder und binden diese in eine gemeinsame Kultur ein.
  • Helden sind Personen, die einen besonderen Stellenwert in der Gemeinschaft haben und als eine Art moralischer Kompass der Gruppe dienen.
  • Symbole sind Bilder, Objekte, Wörter und Gesten, deren tieferer Sinn nur von Mitgliedern der Gemeinschaft verstanden und gelebt wird.

Rituale, Helden und Symbole umgeben den Kern einer Gemeinschaft und bilden die sogenannten Praktiken. Diese Praktiken sind gemeinsam dafür verantwortlich, dass der Kern, also die Werte, geformt werden.

✔ Was braucht es laut Hofstede für Cultural Change?

Auch bei Geert Hofstede beginnt Kulturwandel beim Offensichtlichen. Er muss außen bei Ritualen, Helden und Symbolen ansetzen, um den Kern zu verändern.

Eisbergmodell nach Hall

Das Eisbergmodell von Edward T. Hall stützt sich auf die Idee, dass eine Unternehmenskultur aus sichtbaren sowie unsichtbaren Elementen besteht. An der Oberfläche befinden sich die sichtbaren Merkmale der Kultur. Der wesentliche Teil liegt jedoch unter der Oberfläche und ist nicht erkennbar. Dieser unsichtbare Teil stellt die Basis dar und bestimmt die sichtbaren Elemente maßgeblich mit.

Nicht sichtbare Elemente (Beziehungsebene) Sichtbare Elemente (Sachebene)
• Grundannahmen

• grundlegende Werte

• Gefühle und Gedanken

• Grundbedürfnisse und Erfahrungen

• Unbewusste Regeln

• Zwischenmenschliche Beziehungen

• Leitbild & Vision

• Zielsetzungen

Purpose

• Regeln

• Kommunikation

• Außenwirkung

✔ Was braucht es laut Hall für Cultural Change?

Für Culture Change wird laut Hall der Eisberg auf den Kopf gestellt. Die Beziehungsebene muss offengelegt und den Mitarbeitern bewusst werden. Erst wenn sie die wichtigen Merkmale der Unternehmenskultur kennen, ist es möglich, diese weiterzuentwickeln.

7-S-Modell nach Peters und Waterman

Das 7-S-Modell bezieht sich nicht nur auf die Unternehmenskultur, sondern auf die gesamte Organisation. Peters und Waterman teilen die Unternehmenskultur ebenfalls in sichtbare und nicht sichtbare Elemente ein, die sie harte bzw. weiche Faktoren nennen.

Harte Faktoren (sichtbar):

  • Strategy: Strategische Maßnahmen zur Reaktion auf Veränderungen in der Umwelt.
  • Structure: Aufbau der Organisation in unterschiedliche Abteilungen, Bereiche und Stellen.
  • Systems: Prozesse zur Umsetzung von Strategy und Structure.

Weiche Faktoren (nicht sichtbar):

  • Style: Unternehmenskultur bestehend aus Werten und Normen der Organisation und dem Leadership der Management-Kultur.
  • Staff: Prozesse im Personalwesen, wie Nachwuchsförderung und Personalentwicklung.
  • Skills: Fähigkeiten und Stärken des Unternehmens als Ganzes.
  • Shared Values: Vision und Purpose eines Unternehmens, die von den Mitarbeitern geteilt werden sollten.

Peters und Waterman kommen zu dem Schluss, dass sich alle Elemente gegenseitig beeinflussen, die weichen Faktoren jedoch einen besonders starken Einfluss auf die harten Faktoren ausüben. Zudem sind erstere dynamisch geprägt, d. h. sie befinden sich in einem kontinuierlichen Anpassungsprozess, für welchen das Handeln der Beteiligten maßgeblich verantwortlich ist.

✔ Was braucht es laut Peters und Waterman für Cultural Change?

Eine erfolgreiche Culture ist in diesem Modell dann erreicht, wenn alle 7 Faktoren im Gleichgewicht und aufeinander abgestimmt sind. Dabei ist zu beachten, dass sich die kleinste Änderung bei einem Faktor bereits auf das ganze System auswirkt. Cultural Change kann nur dann erfolgen, wenn sich die einzelnen Unternehmensmitglieder der weichen Faktoren bewusst sind.

Zwei-Stufen-Modell nach Kotter und Heskett

Kotter und Heskett teilen die Unternehmenskultur in Verhaltensnormen („Group Behaviour Norms“) und geteilte Werte („Shared Values“) ein. Sie postulieren, dass sich die Verhaltensnormen durch eine hohe Sichtbarkeit und hohe Veränderbarkeit auszeichnen, während die geteilten Werte nur wenig sichtbar und schwer zu verändern sind.

Hohe Veränderbarkeit Niedrige Veränderbarkeit
Hohe Sichtbarkeit Verhaltensnormen
Niedrige Sichtbarkeit Geteilte Werte

So können Verhaltensnormen beispielsweise jederzeit durch Dienstanweisungen oder Prozessbeschreibungen verändert werden. Geteilte Werte bestehen jedoch schon seit längerer Zeit und sind aufgrund ihrer Unsichtbarkeit kaum veränderbar.

✔ Was braucht es laut Kotter und Heskett für Cultural Change?

Aus der Veränderbarkeit der beiden Ebenen ergibt sich, dass im Falle des Cultural Change bei den Verhaltensnormen angesetzt werden muss. Sind diese zugunsten einer sinnvollen Culture verändert, ist es einfacher, an die darunterliegenden geteilten Werte heranzukommen und diese anzupassen.

Kulturwandel im Unternehmen: Schritt-für-Schritt durch den Cultural Change

Zu Beginn eines jeden Veränderungsprozesses steht die Erkenntnis, dass es Veränderung braucht. Wurde erst einmal erkannt, dass der Umgang miteinander, die Arbeitsmoral, das Image nach außen, die Kommunikationsstrategien, etc. nicht ideal sind und verändert werden müssen, sind die Weichen für den Change-Prozess gestellt.

Verhaltensweisen im Unternehmen beobachten

6 Prinzipien des Kulturwandels nach Levin und Gottlieb

Der darauffolgende Change-Prozess erfolgt in mehreren Schritten und wird idealerweise von Prinzipien geleitet. Ein Beispiel solcher Prinzipien bieten Levin und Gottlieb:

  1. Haben Sie keine Scheu davor, Dinge zu behalten, die funktionieren.
  2. Führungskräfte und die Chefetage müssen mit gutem Beispiel vorangehen.
  3. Beziehen Sie alle Ebenen mit ein (Arbeitsweisen, Wahrnehmung, Kommunikation, Einstellungen, etc.).
  4. Binden Sie das gesamte Unternehmen in den Prozess ein.
  5. Planen Sie präzise und setzen Sie die Veränderungen diszipliniert und kontrolliert um.
  6. Integrieren Sie die Veränderungen dauerhaft in den Arbeitsalltag.

5 Schritte des Kulturwandels

Damit der Cultural Change gelingt, bedarf es einzelner Schritte und Methoden. Dabei lassen sich jedoch keine allgemeingültigen Aussagen treffen. Wie sich der Kulturwandel in Ihrem Unternehmen schlussendlich gestaltet, hängt von Ihrer Unternehmenssituation ab. Folgende Schritte dienen als grobe Orientierung und sollten in jedem Fall noch auf die spezifischen Umstände angepasst werden:

1. Vorbereitung und Planung

Sobald entschieden ist, dass Veränderungen notwendig sind, müssen die dafür notwendigen Ressourcen besprochen werden. Legen Sie Zeitplan, Budget, Aufwand, beteiligte Personen etc. fest, damit das Projekt nicht aus dem Ruder läuft. An dieser Stelle ist zu beachten, dass Cultural Change nicht von einem Tag auf den anderen passiert. Bis die neue Unternehmenskultur nachhaltig eingeführt ist, dauert es oft mehrere Jahre.

2. Diagnosephase

Die Diagnosephase dient dazu, den Status Quo zu erheben und ans Licht zu bringen, welche Grundannahmen und Werte die bestehende Kultur bestimmen. Dies gelingt am besten mithilfe quantitativer und qualitativer empirischer Methoden wie Fragebögen, Interviews und Diskussionen. Stellen Sie Ihren Mitarbeitern folgende Fragen:

  • Wofür steht das Unternehmen?
  • Was sind die Überzeugungen, die man hier vertritt?
  • Was ist dem Unternehmen wichtig, was sollte ihm wichtig sein?
  • Welches Selbstverständnis verfolgt man?
  • Nach welchen Werten versucht man hier zu handeln?

Stellen Sie diese Fragen möglichst vielen Beteiligten aus unterschiedlichen Abteilungen und hierarchischen Ebene und gleichen Sie sie mit Ihren eigenen Vorstellungen ab. Nur so kann eine konsistente Definition der aktuellen Unternehmenskultur angefertigt werden.

3. Soll-Zustand bestimmen

Ist der Status Quo definiert, gilt es nun, die Ziele des Kulturwandels zu bestimmen. Dies geschieht idealerweise unter Einbeziehung unterschiedlicher Ebenen im Unternehmen. Leitfragen bei der Zielfindung sind:

  • Welche Kultur ist für alle Stakeholder ideal?
  • In welcher Umgebung fühlen sich alle Beteiligten wohl?
  • Welche Rahmenbedingungen verlangt die Branche?
  • Wie erreicht das Unternehmen diesen Soll-Zustand?

4. Roll-Out

Beginnend bei den Führungskräften startet hier die herausforderndste Phase des Cultural Change. Jetzt ist es an der Zeit, die Veränderungen durchzuführen. Wichtig ist in dieser Phase vor allem, dass Sie möglichst alle Betroffenen mit an Bord holen, Bedenken aufarbeiten und gemeinsam eine neue Kultur erarbeiten. Es ist essenziell, dass die Mitarbeiter dabei ausreichend Mitspracherecht bekommen.

5. Festigung

Ist der eigentliche Veränderungsprozess vorüber, geht es jetzt noch darum, die Veränderungen nachhaltig zu festigen. Hier sollten Sie erste Erfolge messen und überprüfen, ob der Soll-Zustand erreicht wurde. Legen Sie Verantwortliche fest, die sich von nun an um die Einhaltung der neuen Kultur kümmern. Im Idealfall haben Sie sich bereits in der Konzeptionsphase Gedanken darüber gemacht, wie damit umgegangen wird, wenn die Veränderung auf Unwillen stößt, sodass sie jetzt bei Bedarf schnell reagieren können.

Fazit: Notwendigkeit einer definierten, sinnvollen Unternehmenskultur

Die Kultur in einem Unternehmen lässt sich nur bis zu einem gewissen Grad aktiv steuern. Ein Großteil davon geschieht unbewusst und ist teilweise nur schwer veränderbar. Dennoch gibt es einige Gründe, die es notwendig machen, sich der Unternehmenskultur bewusst zu werden und diese zielgerichtet zu verändern. Dazu gehören:

  • Veränderungen am Markt: z.B. Globalisierung, Digitalisierung, technologische Entwicklungen in der Branche, steigender Wettbewerb
  • Veränderungen in der Gesellschaft: z.B. Anforderungen der Gesellschaft an ein Unternehmen, Wertewandel, veränderte Kundenforderungen, demografischer Wandel (alternde Gesellschaft)
  • Veränderungen im Unternehmen selbst: z.B. Wechsel in der Chefetage, geringe Mitarbeiterzufriedenheit (zeigt sich bspw. in hoher Kündigungszahl), sinkende/stark steigende Produktivität, sinkende/stark steigende Gewinnspanne

Verpassen Sie diese Anreize, kann es unter Umständen passieren, dass Sie einen wichtigen Wettbewerbsvorteil verlieren und im schlimmsten Fall den weiteren Erfolg Ihres Unternehmens aufs Spiel setzen. Mit strukturiertem und kontrolliert durchgeführten Kulturwandel schaffen Sie eine positive Unternehmenskultur und stellen mit einem guten Employer Branding eine erfolgreiche Zukunft sicher.

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Übersicht Inhalt:

Definition: Was ist Unternehmenskultur?
Gründe, Ziele & Bedeutung: Warum ist Unternehmenskultur wichtig?
Unternehmenskultur beschreiben: Worin zeigt sie sich?
Einflussfaktoren: Wer oder was hat Einfluss auf die Unternehmenskultur?
Unternehmenskultur-Beispiele: Best und Worst Practices
Wissenschaftliche Modelle der Unternehmenskultur
Kulturwandel im Unternehmen: Schritt-für-Schritt durch den Cultural Change
Fazit: Notwendigkeit einer definierten, sinnvollen Unternehmenskultur
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