Holacracy: Was Sie zum agilen „Betriebssystem“ wissen müssen

Holacracy verspricht vor allem eines: das Ende von Hierarchien, Machtverhältnissen, Intransparenz und Rigidität. Unternehmen und Organisationen nach den Prinzipien der Holacracy (in der dt. Übersetzung auch „Holokratie“) auszurichten, kann ein Weg zu agilerem und flexiblerem Arbeiten sein.

Es scheinen sich allerdings nicht alle Stimmen der Branche zur Sinnhaftigkeit des von Brian Robertson geprägten „Betriebssystems“ einig zu sein. Wir nehmen das Thema genauer unter die Lupe.

Definiton & Übersetzung: Was bedeutet Holacracy?

Holokratie, teilweise auch „Holakratie“ in Anlehnung auf die englische Schreibweise „Holacracy“ setzt sich aus dem altgriechischen ὁλόςholos (dt. ‚vollständig, ganz‘) und κρατίαkratía (dt. ‚-kratie, Herrschaft‘) zusammen. Im heutigen Sprachgebrauch könnte man Holacracy in etwa mit „ganzheitliche Führung“ übersetzen, wobei wir damit der Idee von Holacracy noch nicht unbedingt nähergekommen sind.

Historie und Ursprung

Bevor wir uns grundsätzlich und schließlich im Detail ansehen, worum es bei Holacracy konkret geht, widmen wir uns erstmal dem Ursprung des Begriffs und der Idee.

Als Begründer des Managementstils gilt Brian Robertson, der die Systematik in seiner Firma Ternary Software Corporation entwickelte und dort auch erstmals anwendete. Er stützte sich dazu maßgeblich auf die bereits längst bekannte Theorie der Soziokratie. Inzwischen ist aus dem Konzept eine Art Selbstläufer und ein eigenes Unternehmen geworden – HolacracyOne. Robertson hat ein weltweites Netz aus Coaches, Promotern, einem Licensing Program, etc. aufgebaut, um sein Modell sozusagen „unter die Unternehmen“ zu bringen.

Wie funktioniert Holacracy? Die Grundlagen

Am Anfang von Holacracy steht das Auflösen der klassischen Stellenbeschreibungen und damit auch alle Managerpositionen und Jobtitel in einzelne Rollen, sozusagen Funktionen oder Tätigkeitsfelder. Diese Rollen werden von den Mitgliedern der Organisation bekleidet, wobei eine Person auch mehrere Rollen übernehmen kann. Die Rollen werden anschließend zu Kreisen zusammengefasst.


Holacracy als Organisation grafisch dargestellt

An dieser Stelle müssen wir mit einem der Versprechungen der Holacracy gleich wieder brechen. Ganz ohne Hierarchien kommt man nämlich auch hier nicht aus. Die gebildeten Kreise stehen in einer Art hierarchischem Verhältnis, wobei sozusagen ein generalistischer Kreis viele spezialisierte Kreise beinhalten kann und das in den meisten Fällen auch tut.

So weit, so gut. Graben wir uns doch ein wenig tiefer in die Materie.

Holacracy Constitution: Die Verfassung im Überblick und als PDF

Wer sich wirklich bis ins finsterste Detail mit Holacracy beschäftigen möchte, liest am besten die sogenannte Holacracy Constitution, die Verfassung dieses Managementmodells.

Imagine if your organization had one „rule book“ that everyone referred to, including the CEO. Holacracy is not a set of aspirational principles — it offers a concrete, actionable rule-set.

The rules won’t tell you how to structure your organization. They provide a framework that helps you customize the specific processes you need for your business.

– Quelle: holacracy.org

Die Holacracy Constitution ist frei als PDF downloadbar und bildet in 5 detailreichen Artikeln das Grundgerüst der Holokratie.

Article I „Energizing Roles“: Rollen erstellen

Im ersten Artikel der Verfassung geht es um die Rollen, also die Funktionen, die von Personen im Unternehmen ausgeführt werden. Neben einigen Hauptrollen, die in jedem Kreis vorhanden sein sollten, können weitere Rollen beliebig definiert und zusammengestellt werden.

Der Rahmen jeder Rolle wird durch einen Zweck („Purpose“), einen Aufgabenbereich („Domain“) und Verantwortungsbereich („Accountabilities“) definiert. Jede Person wählt die Aufgaben („Next Actions“ und „Projects“), die im Rahmen der jeweiligen Rollen auszuführen sind, selbst.

Article II „Circle Structure“: Kreise bilden

Aus den einzelnen Rollen setzen sich Kreise zusammen. Die Kreise könnte man im Prinzip auch als Team verstehen. Diese Kreise sind selbstorganisiert und selbstbestimmt. Wenn keine anderweitigen Regelungen diesbezüglich aufgestellt werden, hat von außerhalb des Kreises niemand die Autorität etwas zu bestimmen, was den Kreis betrifft.

Für die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Kreisen werden folgende Rollen fixiert:

  • Lead Link: Verbindung eines Kreises zu den ihm untergeordneten Kreisen
  • Rep Link: Verbindung eines Kreises zu dem ihm übergeordneten Kreis
  • Cross Link: Verbindung zwischen Kreisen auf derselben Ebene

Die Personen, die diese Rollen übernehmen sollen, werden demokratisch innerhalb des Kreises im Rahmen sogenannter „Governance Meetings“ gewählt.

Demokratische Abstimmung der ausgewählten Personen Article III „Governance Process“: Kontrollprozesse

Wie werden die Rollen und Kreise aber überhaupt aufgebaut? Dafür ist der 3. Artikel der Verfassung zuständig. Im Governance Process und in den entsprechend gehaltenen Meetings entscheidet sich, wie die Kreisstruktur aufgebaut, verändert, optimiert werden kann.

Besonders anfangs kommen ihnen eine große Bedeutung zu, da die Kreise ja erst beinah aus dem Nichts aufgebaut und strukturiert werden müssen.

Article IV „Operational Process“: Operative Prozesse

Im vierten Kapitel geht es darum, die Verpflichtungen auf die Rollen aufzuteilen. Hier kommt die Tatsache zum Tragen, dass im Holacracy-Modell eng zusammengearbeitet wird. Zwar sind die Rollen voneinander getrennt und organisieren sich selbst, werden allerdings Anfragen, Vorschläge oder ähnliches an eine Rolle herangetragen, muss schnellstmöglich darauf reagiert werden.

Zum „Operational Process“ gehören außerdem die sogenannten „Tactical Meetings“. Die werden vom „Facilitator“ einberufen und behandeln Dinge wie den Erledigungsstatus bestimmter Aufgaben, Berichte von Metrics, Updates zu Projekten, etc. Im Gegensatz zu den Governance Meetings sind die Tactical Meetings rein thematisch gehalten. Sie erinnern in etwa an die Stand-Ups, die wir vom Scrum bereits kennen.

Article V „Adoption Matters“: Installation und Anwendung

Im Artikel 5 geht es darum, wie die Holacracy ins Unternehmen kommt. Hierbei werden die Ratifizierer, sprich meist die bisherige Unternehmensleitung, dazu angehalten, ihre Befugnisse vollständig auf einzelne Kreise, meist einen übergeordneten, generalistischen Kreis zu übertragen. Einige Befugnisse bzw. Verpflichtungen bleiben allerdings bei bestimmten Personen, wenn es der Gesellschaftsvertrag gesetzlich so verlangt.

Das klingt alles sehr komplex. Ist es offen gestanden auch. Der Holacracy-Ansatz wurde immer wieder unter anderem dafür kritisiert, statt Arbeitsabläufe zu vereinfachen, die Zusammenarbeit zu erschweren. Mit diesem Einwand im Hinterkopf, wofür ist Holokratie dann überhaupt gut?

Wofür Holokratie?

  • Basisdemokratisches Zusammenarbeiten
  • Agileres Arbeiten
  • Gesteigerte Innovationskraft
  • Mehr Freiheiten für Mitarbeiter
  • Keine strengen Kontrollmechanismen
  • Weniger Bevormundung
  • Mehr Selbstbestimmung
  • Mehr individueller Einfluss
  • Mehr Bedeutsamkeit
  • Geringeres Risiko für Machtmissbrauch

Das sind die Dinge, die sich Unternehmer vom Einsatz von Holacracy erhoffen. Vor allem in Organisationen, die als Ganzes eher kleiner strukturiert sind, innovativ arbeiten und schnell reagieren müssen, ist Holacracy eine durchaus gangbare Lösung, um das zu erreichen.

Wo Holokratie nicht funktioniert, ist vor allem dort, wo Teile des Unternehmens nicht um starre Hierarchien, Top-Down-Verhältnisse und standardisierte Verfahren herumkommen. Ein Nachteil der Holacracy ist nämlich, dass es hauptsächlich für den Einsatz in der gesamten Organisation gedacht ist. Würden nur vereinzelte Abteilungen vom holokratischen Ansatz profitieren, ist er eher ungeeignet.

Zu große Unternehmen scheitern ebenso gerne am Einsatz von Holacracy, wie am Beispiel der Amazon-Tochter Zappos beobachtbar war, die das Konzept bei 1.500 Unternehmensmitgliedern und sehr überstürzt einführen wollte.

Von Hierarchie zu Holokratie

Damit hätten wir eigentlich beinah nahtlos den Bogen zum Thema „Wie baut man die Organisation im Sinne der Holacracy um?“ gespannt. Ganz so nahtlos funktioniert es in der Praxis nicht immer. Bei der Umsetzung sind vor allem folgende Dinge zu beachten:

  • Nicht auf einen Schlag
    Holacracy ist ein starker Eingriff in das Mindset der Mitarbeiter und die Kultur des gesamten Unternehmens. Darauf stellt sich niemand von heute auf morgen ein. Tony Hsieh, der Holacracy damals bei Zappos eingeführt hat, schätzte die Dauer, in der die holokratischen Werte vollständig in die Organisation integriert werden könnten, auf 3 bis 5 Jahre.
  • Mitarbeiter langsam heranführen und Anreize bieten
    In einer Holacracy werden sämtliche klassischerweise gut bezahlten und mit Prestige behafteten Managerposten und Führungspositionen aufgelöst. Die sichere Struktur, in der alle Mitarbeiter ihre Plätze in- und auswendig kennen, wird abgebaut. Das verunsichert Viele, wenn es sie nicht sogar verärgert das Unternehmen verlassen lässt. Damit mit den kompetenten Führungskräften aber kein Knowhow und keine Skills abwandern, sollte man sich bei der Umsetzung genau überlegen, wie man alle mit an Bord behält.
  • Intensive Governance Meetings
    Wie bereits erwähnt, ist es besonders in der Anfangsphase wichtig, Governance Meetings regelmäßig und lieber einmal öfter als einmal zu selten abzuhalten. Hier werden die Grundsteine für die spätere Struktur aus Rollen und Kreisen gelegt. Dabei darf man sich nicht davor scheuen, Übergangslösungen zu finden, die temporär funktionieren auch, wenn sie noch nicht ganz der Idee der Holacracy entsprechen.
  • Externe Facilitators anwerben
    Bei allem, was Struktur und Governance betrifft, hat der Facilitator die zentrale Rolle inne. Hier ist es ratsam, eine erfahrene Person außerhalb des Unternehmens zu suchen, damit die Unternehmung auf eine stabile Grundlage gestellt werden kann. Zu einem späteren Zeitpunkt, wenn sich die Spielregeln der Holacracy in der Organisation etabliert haben, können Facilitator aus den eigenen Reihen ernannt werden.

Von Hierarchie zur Holokratie in mehreren SchrittenHolacracy im Unternehmen einzuführen ist ein größeres Unterfangen als das bei anderen Managementmodellen der Fall ist. Deshalb sollte besonders behutsam vorgegangen werden. Eine Erholungszeit wird es in jedem Fall brauchen. Wie lange diese dauern wird, liegt in der Hand derjenigen, die das Unternehmen umstrukturieren.

Software – Unternehmen digital transformieren

Das Knowhow für Holacracy wird ja hauptsächlich von der Organisation HolacracyOne angeboten. Zusammen mit dem Licencing Program, Training, Coaching und Co. bietet die Firma außerdem eine Software namens Glassfrog an, die dabei behilflich ist, die Rollen, Kreise, etc. zu managen.

Diese ist ohne Zweifel besonders für diese Zwecke geeignet, mit anderen Programmen ist es jedoch ebenso möglich, den Überblick zu behalten.

Kritiken zum Modell von Holacracy

Der Managementansatz Holacracy scheint viel öfter ins Kreuzfeuer der Kritik zu kommen als andere, vergleichbare Modelle. An agilem Projektmanagement, Scrum und Co. wird offenbar seltener ein Haar gelassen, obwohl diese Methoden nicht weniger revolutionär sind, wie Holacracy. Werfen wir doch zum Abschluss dieses Beitrags einen Blick in die Kritikerstimmen.

Problematisch: Holacracy als „Marke“

In seinem bereits etwas älteren Artikel „Holacracy. Vom Scheitern eines Betriebssystems.“ (2016) beschreibt Andreas Zeuch nicht gerade wenige Kritikpunkte an Holacracy. Sein Hauptpunkt ist allerdings die Art und Weise, wie dieses Modell entstanden ist und wie es nun in die Unternehmen kommt.

Zeuch argumentiert, dass Robertson sich „nachweislich frank und frei bei der schon Jahrzehnte existierenden Soziokratie bedient“ und diese auch noch nicht besonders gut umsetzt, was er im Artikel detailreich erläutert. Dazu kommt, dass Robertson das Modell für sich beansprucht, patentieren ließ und nur durch zertifizierte Personen umsetzen lässt. Mithilfe seiner Firma HolacracyOne verdiene er damit an einer Idee, die nicht sein alleiniges geistiges Eigentum sei.

Arbeit mit Zahnrädern statt mit Menschen

Dass Robertson sich darin versteht, „sein“ Modell zu vermarkten, ist auch an der Art und Weise zu erkennen, wie er es bezeichnet. Er spricht von einem neuen „Betriebssystem“ für Organisationen; nach dem Reboot ist alles besser quasi. Diese Einstellung Holacracy gegenüber impliziert allerdings auch, dass man es mit einer berechenbaren Maschine zu tun hat.

The problem with Holacracy is not so much in the details, but with the approach to implement an operating model Top-Down. As a “one-size-fits-all approach”, not taking into consideration, that there are humans working in Organizations.

If organizations were machines, Holacracy would work.

– Julia Culen (Hervorhebung im Original)

Julia Culen arbeitete selbst in einem Unternehmen, das Holacracy einführte, verließ danach aber wie viele andere die Firma. Kein Einzelfall, wie es scheint, denn auch beim Paradebeispiel Zappos verließen mit beinahe einem Drittel (Zahlen variieren stark je nach Quelle) überdurchschnittlich viele Mitarbeiter die Firma nach Einführung von Holacracy. In Culens „reflexion on“ Holacracy schreibt sie weiter, dass das Modell hauptsächlich auf „the operating model, not on believes, culture, strategy, behavior or anything else that really matters“ fokussiert. Wenn sich die Menschen im Unternehmen in ihren Rollen, Kreisen, etc. nicht wohl fühlen, kann das einzuführende Modell noch so vielversprechend sein.

Immerhin hat man es bei der Workforce nicht mit Zahnrädern, sondern mit Menschen zu tun, worauf viele andere Managementmodelle genauestens Acht geben.

Zu komplex, zu radikal, zu „ganzheitlich“

Um zu funktionieren, muss sich Holacracy laut ihrem Begründer durch sämtliche Ebenen des Unternehmens ziehen. „Wenn man Teile der Holakratie einführt, wird sich die Machtstruktur nicht verändern.“ schreibt er selbst in seinem Buch „Holacracy. Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt.“ (2016). Wie vorhin bereits beschrieben, gibt es allerdings eine Vielzahl an Unternehmen, die nicht nur Abteilungen haben, die so arbeiten können. Standardisierte Abläufe können nicht oder nur schwerlich holokratisch strukturiert werden.

Weiters stört sich nicht nur Zeuch an der Komplexität von Holacracy.

Die komplexe Verfassung ist für mich aber die Achillesferse dieses New-Work-Ansatzes. Die Verfassung des deutschen Staates, das Grundgesetz, besteht aus rund 24.000 Wörtern. Darin ist das grundsätzliche Zusammenleben in dem bevölkerungsreichsten Mitgliedstaat der EU niedergelegt. Die Holacracy-Verfassung kommt auf rund 16.000 Wörter […].

– Prof. Dr. Carsten C. Schermuly (Hervorhebung im Original)

Mitarbeiter scheinen selten die Muße zu haben, sich durch ein so kompliziertes System zu forsten, sich danach zu richten, seine strengen, rigiden Regeln zu erlernen, speziell, wenn die Entscheidung, es zu implementieren, völlig überraschend und überstürzt über ihre Köpfe hinweg gefällt und umgesetzt wird.

Fazit: mit Vorsicht zu genießen

Nach dieser zugegebenermaßen üppigen Menge an Kritikpunkten, ein Wort der Versöhnung: Nicht wenige Beispiel zeigen, wie Holacracy erfolgreich im Unternehmen umgesetzt werden kann. Vertreter wie Soulbottle, „Mein Grundeinkommen e.V.“, mymuesli oder Freitag zählen zu diesen Beispielen.

Um das basisdemokratische, von (nicht von allen, aber zumindest von Einzelpersonen geprägten) Hierarchien befreite Managementmodell stolperfrei und zur Zufriedenheit aller einzuführen, ist es wohl vor allem wichtig, alle Beteiligten mit an Bord zu holen und nicht das sprichwörtliche Kind mit dem Bade auszuschütten.

So führt der Holacracyansatz im besten Fall zu weniger Machtspielereien, mehr Flexibilität und mehr Innovationskraft, wovon Unternehmen der Zukunft zweifellos profitieren können.


Titelbild: © Yakobchuk Olena – stock.adobe.com
Grafik: © efuroku – stock.adobe.com
Bild 1 : © MoiraM – stock.adobe.com
Bild 2: © Look! – stock.adobe.com

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