Agilität – agiles Arbeiten einfach erklärt

Agile Organisation, agiles Projektmanagement, agiles Unternehmen, agile Methoden – alles wird agil. Was Agilität genau in der Praxis bedeutet, bleibt aber oft unklar, sobald sich darauf geeinigt wird, die Arbeitsweise nun agil zu gestalten. Wir bringen ein bisschen Licht ins Dunkel und klären die Bedeutung von Agilität im Unternehmen.

Definition: Was genau bedeutet Agilität?

Agilität ist nichts anderes als eine Eigenschaft einer Organisation und ihrer Arbeitsabläufe. Diese müssen in der Art flexibel gestaltet und strukturiert werden, als dass sie zusätzlich proaktiv, statt nur reaktiv, auf Veränderungen eingehen können. Daraus leiten sich ganze Konzepte und weitere Schwerpunkte ab, die wir in diesem Artikel genau beleuchten werden.

Wofür? Agilität im Unternehmen & Projektmanagement

Eine Frage, bevor wir das Wie und Was rund um Agilität angehen: Wofür das Ganze? Welche Vorteile hat das agile Arbeiten gegenüber klassischer Arbeitseinteilung? Was kann man sich von der Umstellung in Richtung einer agilen Organisation erwarten und was ist Agilität im Unternehmen imstande, zu leisten?

Digitalisierte Kommunikation

Durch schnellere und effizientere Kommunikationswege ist es möglich, viele verschiedene Parteien am Arbeitsprozess teilhaben zu lassen. Kunden können jederzeit befragt werden und das Feedback in den Arbeitsprozess einfließen. Wäre doch schade, diese Möglichkeit nicht als Wettbewerbsvorteil zu nutzen.
Heute gehen Veränderungen gefühlt beinah von einem Tag auf den anderen vonstatten. Trends vergehen so schnell, wie sie sich eingestellt haben, und um auf Veränderungen auf dem Markt nicht nur schnellstmöglich zu reagieren, sondern diese proaktiv mitzumachen, braucht es Agilität.

Schnelleres Reagieren auf Veränderungen

Komplexe Projekte besser strukturieren

Ein Teil der Agilität ist es, große, komplexe Projekte in kleine Einheiten (aka Sprint oder Inkremente) zu zerteilen. So behalten alle Beteiligten einen Überblick über das Geschehen und können die Einheiten jederzeit verschieben oder verändern.
Da der Kunde Ergebnisse in kleineren Abständen geliefert bekommt und jederzeit ein Wörtchen mitzureden hat und Feedback geben kann, ist die Wahrscheinlichkeit höher, ein perfekt maßgeschneidertes Endergebnis zu erreichen.

Kundenzufriedenheit steigern

Mitarbeiterzufriedenheit steigern

In agilen Organisationen werden Teams gebildet, die an den Projektteilen selbstständig arbeiten. Starre Hierarchien und Anweisungen von „oben nach unten“ werden abgelöst und den Mitarbeitern wird mehr Initiativspielraum und Verantwortung zuteil. Das steigert nachgewiesenermaßen die Motivation der Mitarbeiter.

6 Dimensionen von Agilität: das „Trafo-Modell“

Agilität lässt sich in einer Organisation auf verschiedenen Ebenen umsetzen. Wie viele Ebenen in der Theorie unterschieden werden, kann variieren. Der Soziologe Talcott Parsons zum Beispiel baut Agilität auf 4 Fähigkeiten auf:

  • Adaptation: die Fähigkeit, sich anzupassen
  • Goal attainment: die Fähigkeit, das Ziel nicht aus den Augen zu lassen (zum Beispiel mit Purpose als Triebfeder)
  • Integration: die Fähigkeit, die agilen Elemente der Organisation zusammenzuhalten
  • Latency: die Fähigkeit, das agile Konzept aufrecht zu erhalten

Den aufmerksamen LeserInnen unter Ihnen wird auffallen, dass sich die Initialen dieser Aspekte zusammen zur Abkürzung AGIL formen lassen – einfach zu merken also. Ein anderer Ansatz schlüsselt das Konzept der Agilität etwas anders auf und unterscheidet 6 Dimensionen, anhand derer sich Agilität leicht erklären lässt. Sie lauten wie folgt.

Agiles Zielbild des Unternehmens

Zu Agilität in Organisationen gehört immer eine gewisse „Schauen wir mal, dann sehen wir schon.“-Einstellung. Das bedeutet keineswegs, dass es in agilen Unternehmen unkoordiniert zugeht – zumindest tut es das im Idealfall nicht. Vielmehr bedeutet das, dass das Ziel des Unternehmens als Ganzes zwar klar ist, die Ziele einzelner Projekte zu Beginn allerdings nur grob definiert sind.

Agilität bedeutet in diesem Zusammenhang, dass eine definierte Richtung eingeschlagen wird, die je nach Feedback der Stakeholder immer weiter optimiert wird.

Kundenorientierung

Apropos Kunden: Auf diese kann dank Agilität ein ganz neuer Fokus gelegt werden. Kunden sind nicht mehr Auftraggeber, die zu Beginn definieren, wie die für sie zu erarbeitende Lösung auszusehen hat, und die erst wieder nach Fertigstellung miteinbezogen werden. Vielmehr bedeutet „agil arbeiten“ auch, dass Kunden in den Entstehungsprozess eng eingebunden werden, indem sie regelmäßig um Feedback gebeten und nach Abänderungswünschen gefragt werden.

Iterative Prozesse und Projektinkremente

Ein großes, komplexes Projekt wird beim agilen Arbeiten in viele kleine sogenannte Projektinkremente geteilt, die in iterativen Prozessen nacheinander in sogenannten Sprints abgearbeitet werden. Nach jedem Sprint wird dann das eben erwähnte Feedback eingeholt und dann neu definiert, in welche Richtung das Projekt geht und welche weiteren Sprints anstehen.

Mitarbeiterorientierung

Der Kern des Projekts sind im agilen Projektmanagement nicht mehr die Projektmanager, sondern die Teams. Sie sind für die Durchführung der Sprints zuständig und werden von den Führungskräften „nur“ unterstützt. Den Mitarbeitern werden damit mehr Vertrauen, Verantwortung und Wertschätzung zuteil. Sie werden eher gefördert statt unter viel Druck überfordert. So sieht Leadership in Zukunft aus.

Agile Mitarbeiterführung

Durch die veränderte Rolle der Mitarbeiter selbst verändert sich auch die Rolle der HR. Mitarbeiter werden enger in die Personalabteilung eingebunden, beispielsweise im Recruitingprozess oder bei der Personalentwicklung. Die HR kann außerdem mitverantwortlich dafür werden, aufgrund von Mitarbeiterdaten die Teams zusammenzustellen, die schließlich an den Projektinkrementen arbeiten.

Insgesamte agile Unternehmenskultur

Damit all diese obengenannten Dinge umgesetzt werden und funktionieren können, braucht es die richtigen Rahmenbedingungen – eine vielverwendete Phrase, die oft nicht viel bedeutet. In unserem Fall – Agilität für die Unternehmenskultur – bedeutet sie, dass engen Standardisierungen, Regeln und Denkmustern abgesagt wird. Fehler als solche gibt es nicht mehr, da jederzeit eingelenkt werden kann. Toleranz, Transparenz und offene Kommunikation lösen starre Hierarchien und eigenbrötlerisches Top-Down-Arbeiten ab.

Ursprung von Agilität: Agile Softwareentwicklung

Nachdem Mr. Parsons in den 50ern die 5 Fähigkeiten der Agilität vorgelegt hat, war es eine Zeit lang ruhig um das Konzept. In den 90ern wurde Agilität in Form von „agile manufacturing“ wieder populärer, bis 2001 schließlich die Softwareentwicklung auf den Zug aufsprang und ihn durch das vielzitierte „agile Manifest“ erfolgreich etablierte.

Die dort definierten Werte und Richtlinien sind in diesen Zeiten von Digitalisierung und Industrie 4.0 genau das, was verstaubte Unternehmensstrukturen gebrauchen können – vorausgesetzt, das entsprechende Change Management wird klug und effizient angegangen.


Bild:

© fizkes – stock.adobe.com

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