Organisationale Ambidextrie: Definition & Struktur

Haben Sie schon einmal versucht, mit der Hand zu schreiben, die Sie für gewöhnlich nicht dazu verwenden? Dann haben Sie eine Idee davon, wie schwierig Beidhändigkeit sein kann. Tatsächlich gibt es nur wenige Menschen, die mit beiden Händen annähernd gleich geschickt sind.

Dennoch wird in einem Modell, das bereits 1976 formuliert wurde, genau das von Unternehmen gefordert. Was man sich unter organisationaler Ambidextrie vorstellen kann, warum sie für Unternehmen von Bedeutung ist und woraus diese „beidhändige“ Vorgehensweise besteht, lernen Sie in diesem Beitrag.

Definition: Was ist Ambidextrie?

Wie das oft so ist bei Begriffen, die sich einem nicht sofort erschließen, haben wir „Ambidextrie“ dem Lateinischen zu verdanken. Dort heißt ambo soviel wie ‚beide‘ und dextera ‚rechte Hand‘. In der Kombination „Ambidextrie“ oder auch „Ambidexterität“ hat sich das Wort vor allem in der Medizin durchgesetzt, wo es die Beidhändigkeit beschreibt.

Für Unternehmen und Organisationen heißt das kurz und bündig, dass sie sowohl im Tagesgeschäft als auch im Bemühen um Innovation und Fortschritt aktiv sein müssen. Was das im Detail bedeutet, sehen wir uns gleich noch genauer an. Aber erst noch zu einer Frage, die Sie sich vielleicht stellen: Wofür ist diese Ambidextrie nun gut?

Warum ist Ambidextrie wichtig?

Prozesse, Arbeitsweisen, Produkte, Strategien, etc. gehen oft eine Zeit lang gut und sind erfolgreich. Das Unternehmensumfeld und die Anforderungen verändern sich aber und stetes Wachstum muss gewährleistet werden. Marginale oder oberflächliche Veränderungen reichen nicht, um sich darauf einzustellen. Ohne Innovation kommt keine Organisation aus. Soviel ist klar.

So einfach ist es allerdings nicht, innovativ zu sein. Das Innovatordilemma setzt ein: Einerseits möchte man das, was zur Verfügung steht, bestmöglich nutzen, andererseits fehlen dadurch die Ressourcen für die nötige Forschung und Weiterentwicklung. So kommt es zu Szenarien, in denen überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen vom einen auf den anderen Tag irrelevant werden.

Neben dem wichtige Tagesgeschäft und der (Aus-)Nutzung aktueller Möglichkeiten, sollte also der kreative Part nicht zu kurz kommen. Neue Möglichkeiten müssen parallel dazu gesucht, gefunden und ausgebaut werden. Eine konkrete Strategie dazu liefert die organisationale Ambidextrie.

Unternehmerische Ambidextrie & ambidextre Führung

Die Kernidee von organisationaler Ambidextrie ist es, Tagesgeschäft und Forschung unter einen Hut zu bekommen. Sowohl im großen Ganzen als auch in kleinen Prozessen und in Produkten und Angeboten sollte ständig Optimierungs- und Innovationsarbeit stattfinden, um am neuesten Stand der Dinge zu bleiben. Das Unternehmen baut sich sozusagen eine Mini-Universität in ihrem Fachgebiet auf.

ambidextre Führung im UnternehmenUm diese zusätzliche Aufgabe im Geschäftsalltag unterzubringen, müssen sogenannte parallele Strukturen geschaffen werden. Damit werden die Ressourcen zwischen den beiden Aufgabenbereichen aufgeteilt, damit unterm Strich der größtmögliche, auch langfristige Erfolg erzielt werden kann. Ein Spagat, der nicht einfach zu machen ist.

Dabei obliegt es der Führung herauszufinden, wie die Gewichtung der jeweiligen Bereiche ausfallen soll. Außerdem verändert sich die Rolle der Führungskräfte. Je nachdem, ob das ambidextre Modell kontextuell oder strukturell angewandt wird (dazu später noch mehr), verändern sich die Aufgaben der Führung und/oder der Abteilungsleiter völlig, oder müssen ambivalenter gestaltet werden.

Es reicht nicht mehr, Entscheidungen zu treffen und Anweisungen Top-Down anzubringen, es braucht dazu noch motivierendes Leadership, das selbstorganisierte Teams anzuleiten weiß. Die Schwierigkeit liegt hier darin, die Marktsituation und damit die Notwendigkeit richtig einzuschätzen und die Freiheiten, die für Innovation gegeben sein müssen, ideal zu dosieren.

Innovation & Exploration vs. Effizienz & Exploitation

Gehen wir noch einen Schritt tiefer in die Materie. Wissenschaftler wie Julian Birkinshaw, Cristina Gibson, Charles O’Reilly III, Sebastian Raisch und Michael Tushman (am Ende des Artikels finden Sie weiterführende Literatur von diesen AutorInnen) liefern die Theorie, die dabei hilft, Ambidextrie nicht nur zu verstehen, sondern auch umzusetzen.

Was laut Raisch und Birkinshaw sinngemäß als Effizienz bei gleichzeitiger Anpassungsfähigkeit beschrieben wird, teilen O’Reilly und Tushman in die Aspekte „Exploration“ und „Exploitation“ auf:

ExploitationExploration
  • Dt. „Verwertung“
  • Kerngeschäft
  • Effizienz, Kontrolle,
  • Sicherheit, Standardisierung
  • Kurzfristiger Erfolg
  • Dt. „Untersuchung“
  • Forschung
  • Suche, Entdeckung,
  • Autonomie, Innovation
  • Langfristiger Erfolg

The difficulty in achieving this balance is that there is a bias in favor of exploitation with its greater certainty of short-term success. Exploration, by its nature, is inefficient and is associated with an unavoidable increase in the number of bad ideas.

Yet, without some effort toward exploration, firms, in the face of change, are likely to fail.

– O’Reilly III/Tushman,
Organizational Ambidexterity: Past, Present and Future

Kontextuelle Ambidextrie: Google als Beispiel

Die Unterscheidung der Ambidextrie in kontextuelle und strukturelle Ambidextrie geht auf die Forschung von Gibson und Birkinshaw zurück. Erstere charakterisiert sich dadurch, dass sich der Arbeitsaufwand jedes einzelnen Mitarbeiters in Exploitation und Exploration aufteilt, wie bei Google als prominentes Beispiel. Dort werden Mitarbeiter dazu angehalten, 20 % ihrer Arbeitszeit mit der Entwicklung oder Erforschung neuer Systeme zuzubringen. 80 % der Zeit widmen sie sich ihren täglichen Exploitation-Aufgaben.

Kontextuelle Ambidextrie bei GoogleDiese Vorgehensweise hat den Vorteil, dass nicht nur neue Erkenntnisse für das Unternehmen gewonnen werden, gleichzeitig wird auch die Belegschaft (im Selbststudium sozusagen) fortgebildet. Laut Gibson und Birkinshaw ist für dieses Modell speziell viel Flexibilität, Disziplin, Unterstützung und Vertrauen seitens der Führungsetage nötig.

Strukturelle Ambidextrie

Die strukturelle Ambidextrie teilt hingegen nicht die Arbeitszeit, sondern das ganze Unternehmen in Exploitation und Exploration auf. Hier widmen sich die jeweiligen Abteilungen dem einen oder dem anderen Aspekt. So läuft das Tagesgeschäft wie gehabt ab und kann die hierarchische Top-Down-Struktur behalten, während neue oder umfunktionierte Abteilungen wie lockere Start-Up-Unternehmen nach dem selbstorganisierten Trail-&-Error-Prinzip arbeiten. Experimentierfreude und Risikotoleranz sind hier an der Tagesordnung.

Bei der strukturellen Ambidextrie ist entscheidend, dass die beiden Abteilungen nicht völlig voneinander abgeschottet werden. Es muss trotz allem ein gewisser „Spill-over-Effekt“ vorhanden sein, indem sich Kerngeschäft und Forschung beeinflussen.

Bedeutung für Organisationen in der Digitalen Transformation

Ambidextrie hilft dabei, mit der Digitalisierung und den disruptiven Veränderungen mitzuhalten. Die digitalen Errungenschaften können im eigenen Unternehmen mitentwickelt werden, sodass es Vorreiter der digitalen Transformation wird und nicht dem Trend hinterherlaufen muss.

Dazu braucht es, wie bereits kurz angeschnitten, neues, digital Leadership und Agilität in den Arbeitsweisen in denen Innovation passieren soll. Denn ohne eine gewisse Handlungsfreiheit, werden auch die kreativsten Köpfe keine neuen Wege finden.

Weiterführende Literatur:

O’Reilly III, Charles A.; Tushman, Michael L. (2008). Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator’s dilemma. In: Research in Organizational Behavior. Vol. 28 (2008). S. 185–206.

Raisch, Sebastian; Birkinshaw, Julian (2008). Organizational Ambidexterity: Antecedents, Outcomes, and Moderators. In: Journal of Management. Vol. 34 (3). S. 375–409.

Gibson, Cristina B.; Birkinshaw, Julian (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. In: Academy of Management Journal. Vol. 47 (2). S. 209–226.



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