Teamentwicklungsphasen: Tuckmans 5-Phasen-Modell

In unserem Artikel zur Teamentwicklung sind wir bereits auf das Phasenmodell von Bruce Tuckman gestoßen und haben es kurz und bündig vorgestellt. Jetzt wollen wir das Thema etwas vertiefen und uns noch genauer ansehen, was in den einzelnen Phasen vor sich geht und wie sich das Team am besten durch sie hindurchmanövriert.

Tuckmans Teamuhr: der Prozess der Teambildung

Tuckmans sogenannte Teamuhr veranschaulicht, durch welche Phasen alle möglichen Arten von Teams gehen, bis sie zu einer aufeinander eingeschworenen und miteinander funktionierenden Gruppe werden. Sich bei dieser Entwicklung an die Teamentwicklungsphasen Tuckmans zu halten hilft dabei, zu wissen, was auf die Gruppe zukommt.

Besonders die Konfliktphase ist etwas, das das Team als solches akzeptieren und als gewöhnlich ansehen muss. Ein Blick auf die Teamuhr nimmt die Abschreckung raus, die vielleicht entsteht, wenn die Teamformierung aus dem Ruder zu laufen scheint.

Außerdem gibt das Modell Tuckmans hilfreiche Informationen an die Hand, wie in den jeweiligen Phasen reagiert werden sollte, um sie konstruktiv vorübergehen zu lassen. Das alles sehen wir uns in diesem Artikel also genauer an.

5 Phasen der Teamentwicklung

Als Bruce Tuckman sein Modell der Teamentwicklungsphasen erstellte, unterschied er insgesamt 4 Phasen: Forming, Storming, Norming und Performing. Später kristallisierte sich durch seine Forschung noch eine optionale Phase, die Adjourning- bzw. Abschiedsphase, heraus. Wodurch all diese Phasen charakterisiert sind, was sich innerhalb ihrer abspielt und wie man als Teamleitung jeweils am besten agiert, sehen wir uns gleich genauer an.


Modell 5-Phasen für Teamentwicklung
 

Zuerst wollen wir aber noch auf eine zusätzliche (Vor-)Phase zu sprechen kommen, die Tuckman offenbar noch nicht zum eigentlichen Teamprozess zählt. Vor der Formingphase könnte man nämlich noch sozusagen eine Konzeptionsphase hinzuzählen. Hier werden einige Eckfaktoren des Teams festgelegt: Ziel des Teams, dafür benötigte Kompetenzen und Qualifikationen, etc. Außerdem wird hier entschieden, welche Personen überhaupt ins Team kommen.

Notiz am Rande:

Es ist eigentlich bezeichnend, dass die Teamentwicklungsphasen laut Tuckman erst dann beginnen, wenn das Team formal bereits zusammengestellt ist. Das hebt die Wichtigkeit der, auf die Zusammenstellung folgenden, Phasen hervor. Darin spielt sich erst die eigentliche Arbeit ab. In ihnen entsteht erst das Team als solches anstatt einer zusammengewürfelten Arbeitsgruppe.

Pro-Tipp für die Teamzusammenstellung

Um mehr Motivation von Anfang an zu garantieren, bietet es sich an, die Formierung des Teams unter den potentiellen Mitgliedern auszuschreiben. Eine unternehmensinterne Ausschreibung etwa gewährleistet, dass nur Mitarbeiter ins Team geholt werden, die sich auch für die Aufgabe und die Lösungsfindung interessieren. Entscheiden nicht die Mitglieder selbst, ob sie zum Team kommen oder nicht, könnte das bereits in der ersten Phase zu Aversionen und Frustration führen.

Forming: die Orientierungsphase

Die Teammitglieder treffen aufeinander, lernen einander kennen, sammeln erste Eindrücke. Der Umgang untereinander ist noch verhalten, förmlich und von höflicher Distanz geprägt. Bereits in dieser Entstehungsphase des Teams können Verhältnisse, Beziehungen und Positionen klar werden (die womöglich später zum Wohle des Teams sogar wieder aufgelöst werden müssen).

Wichtig ist hier, sich bewusst zu sein, mit welchen „Paketen“ die Teilnehmenden in die Runde kommen. Alle haben verschiedene Erwartungen, Bedenken, womöglich auch Ängste, die mit Vorsicht zu handeln sind.

Tipps für Teamleitung in der Formingphase:
Das Team ist in dieser Phase noch sehr stark von der Leitung abhängig und auf sie fixiert. Besonders in den ersten Augenblicken sind konkrete Anweisungen notwendig, um das erste Kennenlernen positiv ablaufen und alles an seinen Platz fallen zu lassen. Beobachtung, Anleitung, Richtungsweisung und ein geregelter, offizieller Rahmen sind hier an der Tagesordnung. Gleichzeitig sollte ein willkommen heißendes, angenehmes und gelöstes Klima hergestellt werden. Die Teamleitung muss sich zudem von Anfang an als Ansprechpartner und Vertrauensperson etablieren, auf die in der darauffolgenden Phase zurückgegriffen werden kann.

Storming: die Konfrontationsphase

Die Stormingphase ist unter den Teamentwicklungsphasen eine der kritischsten. Hier kommen erste Konflikte im Team auf. Unzufriedenheiten mit der Rollenverteilung, Widerstand gegen den Einfluss der Gruppe, emotionale Antwort auf gewisse Anforderungen etc. treten an die Oberfläche und werden sichtbar. Das geht mit einem hohen Maß an Frustration, Enttäuschung und Ärger einher.

Im schlimmsten Fall kann es hier auch zu respektlosem und verletzendem Verhalten kommen, wenn durchsetzungsfähigere Charaktere sich über andere hinweg- und ihre individuellen Interessen durchzusetzen versuchen.

Teamentwicklung und Brainstorming

Diese Phase ist besonders geprägt von Stillstand. An der gestellten Aufgabe kann nur in sehr geringen Maß gearbeitet werden, da hier das Team und dessen Entwicklung in den Vordergrund rückt. Streitigkeiten und Reibepunkte werden sichtbar, können und müssen aus dem Weg geräumt werden, damit das Team wachsen kann.

So unangenehm die Stormingphase auch klingt, sie ist notwendig, um für spätere Phasen alle Reibepunkte von vorn herein ausbügeln zu können. Sie kann unter Umständen bereits sehr früh einsetzen, vor allem dann, wenn sich die Teilnehmenden zuvor bereits kannten und etwaige „Altlasten“ mit in die Teamentwicklung genommen werden.

Tipps für Teamleitung in der Stormingphase:
Hier ist eine besonders deeskalierende Wirkung gefragt. Die Teamleitung sollte vor allem Ruhe bewahren, vermittelnd operieren und keinesfalls Partei ergreifen. Was es hier braucht, sind konstruktive Schlichter, die Rücksicht auf Bedenken und Einwände haben. Sie ermutigen die Teammitglieder, das Gespräch zu suchen und sich nicht vor offenem Konflikt zu scheuen. Es ist essenziell, dass hier alle gehört werden, niemand unter die Räder kommt und in konstruktiven Konversationen eine passende Lösung für alle gefunden wird. Imposanteren Mitgliedern sollte nicht automatisch die Überhand gelassen werden. Leisere Stimmen sollten hervorgehoben und unterstützt werden.

Norming: die Organisationsphase

Die Normingphase kann als direkte Konsequenz der Konfliktphase gesehen werden, wenngleich sie sich auch ohne diese einstellen kann. Hier werden Strukturen, Normen, ordentliche und offene Umgangsformen und routinierte Abläufe gefestigt. Konflikte konnten überwunden werden und ein Team Spirit stellt sich ein.

Die Normierungsphase ist die Voraussetzung dafür, dass die Leistungsphase einsetzen kann.

Langsam stellt sich die Gemeinschaft über die Einzelleistung und das Gefühl der Zusammengehörigkeit wird gestärkt. Erfolge werden zunehmend als Teamleistungen wahrgenommen, ohne genau zu beachten, wessen Verdienst hier der größere war. Kommen jetzt noch Streitereien auf, haben die Beteiligten die nötige Erfahrung, um das Problem in konstruktiven Diskussionen zu lösen.

Tipps für Teamleitung in der Normingphase:
Hier kann sich der Führungsstil der Teamleitung langsam von direktiv zu partizipativ wandeln. Sie zieht sich in ihrer Führungsrolle zurück und wird zu etwas wie einem Moderator, der nur noch die letzten Schritte des Teams zur Selbstorganisation begleitet. Hier wird nur noch kontrolliert, dass sich nichts mehr festigen kann, das zuvor bereits als zu verwerfen erkannt wurde. Außerdem bleibt hier noch die Rolle als Schiedsrichter zur Einhaltung der vereinbarten Spielregeln erhalten.

Performing: die Leistungsphase

Nun ist endlich die Phase erreicht, in der nicht mehr die Entwicklung des Teams im Vordergrund der Teamarbeit steht. Die ganze Energie des Teams kann sich nun auf die Erledigung der eigentlich gesetzten Aufgabe konzentrieren. Die Struktur ist so etabliert, dass sie die Zielerfüllung unterstützen kann und auch die ausführenden Personen sind voll aufeinander abgestimmt. Die Stimmung ist gut und kleine und große Erfolge werden gemeinsam gefeiert.

Die Teamleitung tritt nun gänzlich in den Hintergrund, die Positionen befinden sich alle auf Augenhöhe und das Maß an Selbstorganisation des Teams hat seinen Höhepunkt erreicht. Ab sofort sollte von außen oder von der Teamleitung keinerlei Anweisung mehr kommen, da das sonst die Eigenständigkeit des Teams gefährdet wird.

Tipps für Teamleitung in der Performingphase:
Die bisherige Teamleitung gibt die „leitende“ Funktion gänzlich ab und wird zu einer Rolle, die die Dynamiken weiter beobachtet und als Mediator eingreift, wenn nötig. Sie bleibt Ansprechperson bei Problemen und aufkommenden Konflikten und leistet laufenden Teamentwicklungsarbeit. Die Teamleitung bleibt außerdem Sprachrohr nach außen. Sie vertritt das Team gegenüber dem Management und hält ihm den Rücken frei. Zeitliche, materielle, finanzielle Ressourcen werden durch die Teamvertretung herangeschafft, um das ungehinderte Arbeiten des Teams zu gewährleisten.

Die 5. Phase: „Adjouring“, oder Auflösungsphase

Einige Zeit nach der Formulierung der Teamentwicklungsphasen überarbeitet Tuckman gemeinsam mit Mary Ann C. Jensen sein Modell und fügt noch eine 5. Phase hinzu: die Adjourning-Phase. Sie tritt ein, wenn das Ziel des (befristet gebildeten) Teams erreicht ist, oder wenn das Team derart an Leistung verliert, dass eine Neuformierung ratsam wird. Das kann nach geraumer Zeit des Bestehens passieren, besonders wenn es sich um Teams handelt, deren Innovationskraft hoch sein sollte. Irgendwann stumpfen die kreativen Köpfe womöglich ab und verlieren sich in der Routine, sodass sie ihr Ziel nur noch schwerlich erreichen.

Dann wird das Team also aufgelöst. Auch dies sollte geregelt vonstattengehen. Durch die hohe persönliche Verbindung der einzelnen Personen des Teams, ist es schon allein aus emotionalen Gründen ratsam, den Abschluss durch Evaluierungen, Feedbacks und Dokumentation zu rahmen. Eine umfassende Dokumentation kann außerdem für künftige Teams als Hilfestellung bereitstehen.

Um auch die geknüpften zwischenmenschlichen Beziehungen abzuschließen, kann ein gebührender Abschied und ein gemeinsames Feiern der erreichten Ziele veranstaltet werden.

Wichtig ist auch die Überlegung: Was kommt danach? Das (professionelle) Verbleiben der Mitarbeiter sollte frühzeitig abgeklärt werden, damit den Teilnehmenden der Abschluss nicht so schwerfällt und auch dieser noch motiviert durchgeführt werden kann. Hier kommt wieder die Teamleitung ins Spiel, die den KollegInnen bei der Weiterorientierung behilflich ist und den Abschluss entsprechend plant.


Weiterführende Literatur:

Tuckman, Bruce (2001). Developmental Sequence in Small Groups. In: Group Facilitation : A Research & Applications Journal. No. 3 (2001). S. 66

Tuckman, Bruce; Jensen, Mary Ann C. (2010). Stages of Small-Group Development Revisited. In: Group Facilitation : A Research & Applications Journal. No. 10 (2010). S. 43-48.


Bildquellen:

© dusanpetkovic1 – stock.adobe.com
© luna2631 – stock.adobe.com (Grafik)
© dusanpetkovic1 – stock.adobe.com

Einwilligung: Wir verwenden Analyse-Dienste von Drittanbietern, die uns helfen, unser Webangebot zu verbessern. Um diese Dienste verwenden zu dürfen, benötigen wir Ihre Einwilligung. Ihre Einwilligung können Sie jederzeit widerrufen. Weitere Informationen finden Sie in unserer Datenschutzbestimmung.

Die Cookie-Einstellungen auf dieser Website sind auf "Cookies zulassen" eingestellt, um das beste Surferlebnis zu ermöglichen. Wenn du diese Website ohne Änderung der Cookie-Einstellungen verwendest oder auf "Akzeptieren" klickst, erklärst du sich damit einverstanden.

Schließen