COVID-19 hat den Status Quo von Einzelpersonen, Organisationen und Ländern in Frage gestellt und die Welt der globalen Mobilität erheblich beeinflusst.
Die weltweite wirtschaftliche Rezession im Jahr 2009 hat die Chief Finance Officers (CFOs) in den Blickpunkt der Krise gebracht. Doch die menschliche Natur der Covid-19-Krise rückt die Personalleiter bzw. Chief Human Resource Officers (CHROs) in den Vordergrund.
Covid-19 zwang Unternehmen, schwierige Entscheidungen zu treffen.
Die Unternehmensleiter mussten schnelle Entscheidungen treffen, die das Leben der Menschen grundlegend beeinflussten.
- Wer sollte bei der Arbeit bleiben und wer sollte nach Hause gehen?
- Wie und wo können die Menschen digital arbeiten?
- Wann sollen Entsandte in ihr Heimatland zurückkehren? Sollten sie früher nach Hause geschickt werden?
- Was sind die Prioritäten? Wie können wir Mitarbeitern diese Prioritäten am besten kommunizieren?
Die Liste ließe sich fortsetzen…
Auf organisatorischer Ebene mussten die Entscheidungsträger, insbesondere in multinationalen Unternehmen, schnell handeln, um die Auswirkungen der Pandemie zu mildern. Bei den grundlegenden Maßnahmen geht es darum, Distanzen zu überwinden und Grenzen neu zu überdenken.
Fragen über die Zukunft der internationalen Mobilität wurden aufgeworfen.
- Welches Vermächtnis wird die Pandemie hinterlassen?
- Wird die Pandemie zu einem Rückgang der internationalen Mobilität führen, oder wird sie im Laufe der Zeit wieder zunehmen?
- Werden die Unternehmen die Gelegenheit nutzen, um die Zahl der Mitarbeiter (und die Kosten) zu reduzieren, oder ist man davon überzeugt, dass die internationale Mobilität weiterhin von Vorteil ist, um ein globales Unternehmen effizient zu führen und entwickeln?
- Was funktioniert mit den derzeitigen Ansätzen nicht? Wie können wir erfolgreiche Strategien entwickeln?
Änderung der traditionellen Herangehensweise an die internationale Arbeit.
Eines ist klar – die Pandemie hat die Arbeitswelt, insbesondere die internationale Arbeit, nachhaltig verändert. Das Überdenken der Art und Weise, wie multinationale Unternehmen globale Teams, virtuelle Kooperationen und internationale Entsendungen nutzen, könnte zu einer Neukonfiguration der Funktion des internationalen Personalmanagements führen. Selbst große Unternehmen mit hochentwickelten IHRM-Strategien werden sich wahrscheinlich neu orientieren.
Jedoch besteht gerade jetzt die Möglichkeit für internationale Personalmanagement Funktionen alle relevanten und wertvollen Erkenntnisse über die Rolle von Global Mobility während und nach der Pandemie untersuchen und sammeln. Diese Forschung kann dazu beitragen, globale Mobilität und internationale Arbeit in der Zukunft zu erleichtern.
Das sich verändernde Umfeld von Global Mobility.
In der derzeit verfügbaren Literatur wird heftig darüber diskutiert, wie die Global Mobility Funktionen ihren traditionellen Ansatz, Mitarbeiter zu ihrer internationalen Arbeit zu bringen, ändern und stattdessen die internationale Arbeit zu den Mitarbeitern bringen.
Mit der Lockerung der Reisebeschränkungen werden Arbeitgeber und Einzelpersonen entscheiden, wann und wohin sie sich sicher fühlen zu reisen. Die IHRM-Wissenschaft bietet eine Evidenzbasis, um die vielen bevorstehenden Karriere-Änderungen zu bewerten, die global mobile Menschen wahrscheinlich erleben werden. Auch werden Erkenntnisse entwickelt, wie Organisationen diese auswählen, entwickeln, unterstützen und verwalten können.
Berufsberater müssen lernen, die grundlegenden Veränderungen bei der Arbeit im Ausland und ihre Auswirkungen auf die berufliche Laufbahn zu verstehen. Dies könnte bedeuten, dass alle Karriere-Maßnahmen, die auf Einzelpersonen oder organisatorische Ansätze abzielen, das sich verändernde Feld der globalen Mobilität in einer höchst unbeständigen, unsicheren und manchmal unwirtlichen Welt berücksichtigen müssen.
Einblicke vom Jahrestreffen 2022 der Academy of Management.
Wichtigste Ergebnisse:
1. Die Zahl der von multinationalen Unternehmen genutzten Entsendungen wird wieder ein anderes Niveau erreichen als vor der Pandemie.
Es gibt verschiedene Formen der globalen Arbeit:
- Langfristige Entsendungen (LTAs)
- Kurzfristige Entsendungen (STAs)
- Internationale Geschäftsreisen (IBTs)
- Selbstinitiierte Entsendungen (SIEs)
LTAs sind klassische und eher kostenintensive Entsendungen. Sie bedeuten mindestens ein Jahr wohnen und arbeiten im Ausland. Es besteht nach wie vor eine Nachfrage nach dieser Art von Entsendungen, insbesondere in den Bereichen Führungsentwicklung, Wissensaustausch, Schließen von Kompetenzlücken sowie Kontrolle und Koordination.
Die Pandemie hat den Organisationen jedoch gezeigt, dass es möglich ist, einige dieser Aufgaben aus der Ferne zu erledigen. Die Kombination von Remote Arbeit für diese Aufgaben mit weniger kostspieligen Arten von globaler Arbeit, wie IBTs und STAs, kann sowohl für das Unternehmen als auch für den Arbeitnehmer von großem Nutzen sein. Natürlich hängt diese Kombination in hohem Maße von der Branche und anderen Faktoren ab. In einigen Fällen kann die Mobilarbeit die internationale Expansion von Unternehmen beeinträchtigen.
2. Die Zunahme der Mobilarbeit. Arbeit zu den Menschen bringen, statt Menschen zur Arbeit.
Die Pandemie war der Auslöser für das Aufkommen des Homeoffice als flexible Arbeitsform, um der Einschränkung von Mitarbeitermobilität zu begegnen.
Nach der Pandemie wurde deutlich, dass bestimmte Arbeitnehmergruppen ihre Arbeit problemlos von jedem Ort der Welt aus erledigen können. Die Nachfrage nach flexiblen Arbeitsorten stieg exponentiell an.
Es gab jedoch auch strategische und operative Bedenken seitens der Manager. Dazu gehörten die kulturellen und organisatorischen Schocks beim Umgang mit Vergütungen, Veranlagungen, Steuern, Versicherungen usw. für Mitarbeiter, die plötzlich aus verschiedenen Ländern und sogar Kontinenten arbeiten wollten. Es gibt gute Beispiele dafür, wann eine solche Flexibilität gut funktioniert und wann nicht.
3. Allgemeine Auswirkungen auf das zukünftige Management der globalen Mobilität.
In den Artikeln wurde festgestellt, dass Global Mobility Manager verschiedener Branchen die Zukunftsentwicklungen unterschiedlich sahen.
Einerseits erwarten globale Führungskräfte in wissensintensiven Branchen eine Verringerung der kostspieligen und traditionellen Formen globaler Arbeit, wie z. B. Langzeiteinsätze. An ihre Stelle würden weniger kostspielige Kurzzeiteinsätze treten, oder internationale Geschäftsreisen würden wieder zunehmen. Internationale Mobilarbeit nimmt weiter zu und wird wahrscheinlich die globale Mobilität teilweise ersetzen.
Andererseits argumentieren die weltweit führenden Unternehmen der Konsumgüterbranche, dass die internationale Mobilarbeit für Abteilungen wie Personalwesen, IT und Marketing auf dem Vormarsch ist. Funktionen wie die Produktionsanlagen der Geschäftsbereiche sehen jedoch eine fast vollständige Rückkehr zu ihrem typischen Mobilitätsgrad von vor der Pandemie. Dies liegt daran, dass die Art der Arbeit mehr persönliche Interaktion erfordert.
Wie kann die globale Mobilität nach der Pandemie bewältigt werden?
Was wissen wir in Anbetracht der obigen Ausführungen? Das globale Umfeld ist:
- Unbeständig
- Komplex
- Ungewiss
Daraus ergibt sich die dringende Notwendigkeit, innovativere und flexiblere Formen der globalen Mobilität zu entwickeln und zu nutzen, um Organisationen bei der Anpassung an dieses instabile globale Umfeld zu unterstützen.
Viele Initiativen zur Umsetzung flexibler Arbeitsregelungen scheitern, weil sie die globale Mobilität und/oder die HR-Funktionen bei ihrer Anwendung nicht strategisch miteinander verbinden.
Das SAFE-Modell der globalen Mobilität
In einer kürzlich erschienenen Veröffentlichung verwenden Professor Michael Dickmann und Rodrigo Mello das SAFE-Modell (Smart, Agile, Flawless and Efficient) der globalen Mobilität (siehe Dickmann, 2018), um einen alternativen Weg für das Management der globalen Mobilität in einer Welt nach einer Pandemie zu schaffen.
Das Modell unterstützt die Organisation bei der Wiederherstellung strategischer Verbindungen, die durch die Pandemie unterbrochen wurden, wie die globale Führungsentwicklung, Wissenstransfer und -erwerb, Schließen von Kompetenzlücken sowie Kontrolle und Koordination.
13 Fragen, die Sie sich stellen sollten, wenn Sie eine Global Mobility Funktion ein- bzw. ausrichten:
- Wer ist Ihre Belegschaft weltweit?
- Managen Sie bereits eine internationale Belegschaft?
- Verfügt Ihr Unternehmen bereits über umfangreiche Produktions-, Dienstleistungs- oder Wissensarbeiter?
- Wie sieht Ihre Unternehmens- und Personalstrategie in Bezug auf die Gewinnung von Talenten und die Bindung von Mitarbeitern aus?
- Wie sieht Ihre Unternehmenskultur aus und welche Werte wollen Sie fördern?
- Beachten Sie die Aspekte Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration?
- Wie wichtig ist Flexibilität für Ihre Mitarbeiter?
- Wie ist die Einstellung bzw. Haltung Ihrer Belegschaft?
- Welchen Führungsstil wollen Sie in Ihrem Unternehmen umsetzen?
- Ist Ihr Unternehmen eher risikobewusst oder wachstumsorientiert?
- Gewinnen Sie Ihre Mitarbeiter über Ihre Unternehmensmarke?
- Wer bewirbt sich auf Stellen in Ihrem Unternehmen?
- Wie ist der Stand der Digitalisierung in Ihrem Unternehmen?
Möchten Sie mehr über die Einrichtung einer modernen Global Mobility Funktion zur effizienten und Mitarbeiter-zentrierten Administration Ihrer Belegschaft erfahren?
Nehmen Sie Kontakt auf mit Daniel Zinner, Associate Partner bei CLEVIS Consult.
