Entrepreneurial Workforce – Wie Mitarbeiter unternehmerisch handeln

Autoren:

  • Matthias Höfer, Geschäftsführer, CLEVIS GmbH, München, m.hoefer@clevis.de
  • Prof. Dr. Stephanie Birkner, Juniorprofessur Female Entrepreneurship, Universität Oldenburg, stephanie.birkner@uni-oldenburg.de
  • Dr. Matthias Hofmuth, Head of HR, FlixMobility GmbH, München, matthias.hofmuth@flixbus.com

 

Zeit für Wandel

In zunehmend volatilen Märkten brauchen Unternehmen Mitarbeiter, die selbst unternehmerisch denken und handeln. Doch wer Entrepreneurship in der Organisation verankern will, sollte eines nicht vergessen: die Befähigung der Mitarbeiter.

Organisationen aller Branchen und Größen werden in zunehmend kürzeren Intervallen mit radikalen, teils disruptiven Marktveränderungen konfrontiert. Die Halbwertzeit von sicher geglaubten Wettbewerbsvorsprüngen sinkt rapide. Unternehmen, die diese Veränderungen erfolgreich antizipieren und managen, zeichnen sich im Wesentlichen durch eine hohe Agilität ihrer Strukturen und Prozesse sowie durch ausgewiesene Innovationskraft und Umsetzungskompetenz in der Belegschaft aus. Ihr Erfolgsgeheimnis beruht auf einem unternehmerisch (besser noch passt das Englische „entrepreneurial“) geprägten Arbeitsumfeld. Unternehmerisches Denken und Handeln nicht nur zu fordern, sondern in besonderer Weise zu fördern, ist ein langfristiger Prozess. Kurzfristig den Arbeitskontext zu verändern – etwa durch einen gelockerten Dresscode, einen Tischkicker im Aufenthaltsraum oder die Einführung einer Duz-Kultur –, reicht nicht aus. Vielmehr gilt es ein Denk- und Handlungsumfeld zu schaffen, das die unternehmerische Selbstwirksamkeitserwartung der Mitarbeiter echt und nachhaltig stärkt. Der Stellhebel hierfür ist Empowerment.

 

Der Arbeitsauftrag an HR lautet, den Mitarbeitern Selbstbestimmung zu ermöglichen, Verantwortungsbereitschaft zu fördern und Transparenz zu schaffen.

Selbstbestimmung ermöglichen

Mitarbeitern Selbstbestimmung zu ermöglichen, erfordert für viele Unternehmen mutige und weitreichende kulturelle Veränderungen, beginnend beim Topmanagement bis in alle Ebenen der Organisationstruktur. Es bedeutet, Freiräume für eigenständiges Arbeiten zu schaffen, Entscheidungsbefugnisse dorthin abzugeben, wo diese aufgrund von fachlicher Kompetenz, also aufgrund von Expertise und Know-how, getroffen werden – nicht aufgrund von hierarchischer Macht. Die heute vielfach zu beobachtenden überdimensionierten Kontrolllogiken von Steuerungsgremien stehen nachhaltigem Empowerment entgegen. Verstehen sich diese Gremien jedoch als konstruktive Sparringspartner und Enabler, steht das verabredet Ergebnis im Fokus – nicht die Vorgaben auf dem Weg dahin.

Verantwortungsbereitschaft fördern

Empowerment erfordert ein hohes Maß an Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter: Sie lernen, für ihre Entscheidungen die volle Verantwortung zu übernehmen, im Erfolgsfall ebenso wie im Fall des Misserfolgs. Dies gelingt nur in einer Umgebung, in der man ohne Angst aus Fehlern lernen darf, wo das Lernen aus Fehlern also einen Wert an sich hat und nicht automatisch mit einem Karriereknick verbunden ist. Darüber hinaus geht es darum, den Blick über den eigenen Tellerrand als Alltagshandlung zu etablieren. Es gilt, Verantwortungsbereitschaft für das Team und das Arbeitsumfeld als Ganzes zu fördern, um ein ganzheitliches Bewusstsein zu schaffen. Um sich Aufgaben proaktiv zu eigen zu machen und Ziele eigenständig zu erschließen, ist es notwendig, dass Projekte, Aufgaben und Verantwortung als Holschuld zur Förderung der eigenen Karriere verstanden werden. Zur Beurteilung sollte am Ende das gesamte Leistungsportfolio, nicht aber der Ausgang einer einzelnen Aufgabe herangezogen werden.

Transparenz schaffen

Empowerment zu etablieren gelingt nur, wenn Autonomie und Verantwortungsbereitschaft als zentrale Unternehmenswerte vorgelebt werden. Ganz zentral ist hierbei Transparenz. Mitarbeiter und Führungskräfte brauchen Klarheit über aktuelle Entwicklungen im Umfeld, um Einfluss nehmen zu können. Die Leitziele der Organisation müssen stärker in den Mittelpunkt des täglichen Handelns gerückt werden. Jede Abteilung, jedes Team, jede Gruppe und jeder Mitarbeiter muss sich darüber im Klaren sein, was die eigene Aufgabe im Unternehmen ist und welchen Beitrag diese zum Erfolg der Gesamtunternehmung leistet. Transparenz ist auch auf individueller Ebene nötig. Jeder Mitarbeiter braucht klare Antworten auf Fragen, wie: Wer ist mein Kunde, was sind dessen Erwartungen? Wer sind meine Lieferanten? Wie ist es um den Wettbewerb bestellt? Wie sieht unser finanzieller Rahmen aus, und welche Technologien stehen zur Verfügung? Welche Prozessveränderungen brauchen wir zur optimalen Aufgabenbewältigung? Welche Ressourcen und welches Know-how stehen mir in meiner Organisation zur Verfügung und welche Dienstleistungen müssen extern beschafft werden? Nur wer sein Wertschöpfungsumfeld versteht, wird darin sinnvolle Entscheidungen treffen – bezogen auf die gemeinsame Mission und künftige Ziele.

Den Start richtig organisieren

Für die meisten Unternehmen ist der kulturelle Wandel auf dem Weg zu einem nachhaltigen Empowerment der Mitarbeiter einschneidend. Im Sinne des Erwartungsmanagements und der Glaubwürdigkeit empfiehlt es sich je nach Ansatzpunkt und Erfahrung im Unternehmen daher, in einem iterativen Umsetzungsplan zunächst mit weiter fortgeschrittenen Unternehmensteilen und Mitarbeitergruppen die Transformation zur unternehmerischen Belegschaft zu starten. Bei der Auswahl entsprechender Einheiten hilft es, sich mit dem „entrepreneurialen“ Potenzial der Organisation selbst sowie der Mitarbeiter zu beschäftigen. Als Grundlage kann eine Empowerment-Checkliste den organisationalen Reflexionsprozess unterstützen.

Checkliste Unternehmertum und Empowerment:

  • Handelt es sich um ein stark reglementiertes Arbeitsumfeld, in dem Arbeitsabläufe streng geregelt sind, oder ist Kreativität und Innovationskraft für das Geschäft förderlich?
  • Herrscht Transparenz bezüglich aktueller Entwicklungen und strategischer Ziele?
  • Wie ist die Kommunikationskultur ausgerichtet? Hierarchisch? Durchlässig? Gibt es eine Open Door Policy? Wird jenseits des Mitarbeitergesprächs zur Strategie des Unternehmens und zu einzelnen Aktivitäten kommuniziert?
  • Sind die Organisation und ihre Mitarbeiter Veränderungen gewöhnt? Machen sie von der Option Gebrauch, Verbesserungen und Ideen zu platzieren?
  • Wie schnell, wie weitreichend und wie autonom dürfen Mitarbeiter und Führungskräfte entscheiden? Herrscht im Unternehmen ein hoher Grad an Freiheit im Hinblick auf Arbeitsgestaltung und Zielerreichung?
  • Wie starr werden Ressourcen zugeteilt?
  • Gibt es eine Teamkultur, ein „Wirgefühl“?
  • Wie wird mit Fehlern umgegangen?

 

Entrepreneuriales Potenzial der Organisationsakteure:

  • Sind Führungskräfte in der Lage, zu begeistern und zu motivieren? Haben sie den Mut, den Mitarbeitern Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zu übertragen, ohne enge Kontrolle über die Befugnisse auszuüben?
  • Verstehen sie sich als Coaches und Enabler oder legen sie Wert auf Distanz und Hierarchien?
  • Verfügt das Management über Glaubwürdigkeit auf Basis von Erfolgen?
  • Verfügen Mitarbeiter und Führungskräfte über interdisziplinäres Know-how und eine unternehmerische Basisausrüstung in Bereichen wie Produktion oder Vertrieb oder liegt vorwiegend Spezialisten-Know-how vor?

Ein Weg, der sich lohnt

Unternehmenswelten verändern sich heute so rasant, dass agile Strukturen geschaffen werden müssen, um die eigenen Entscheidungen mit der Entwicklung Schritt halten zu lassen. Hierfür gilt es, eine sowohl resiliente als auch innovationsfreundliche Organisationskultur zu etablieren. Als besonders geeignet hat sich hierfür das Empowerment der Akteure im Unternehmen erwiesen. Es gilt zunächst, Mitarbeiter für Selbstbestimmung und Verantwortung zu sensibilisieren und zu qualifizieren. Dafür benötigen sie Transparenz und Klarheit – über die Vergangenheit und die Ziele des Unternehmens ebenso wie über die Erwartungen der Organisation an gute Leistungen, über verpasste Ziele und verschenkte Potenziale ebenso wie über Fehler, die im Unternehmen schon einmal begangen wurden. Sicherlich ein intensiver und langer Weg zur Verbesserung. Doch er lohnt sich.

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