Agil: Definition und unternehmerischer Kontext

Agiles Arbeiten sorgt derzeit in vielen Unternehmen und Organisationen für tiefgreifende Veränderungen. Wen wundert’s? Wird unsere Welt doch scheinbar immer unvorhersehbarer und komplexer. Agile Projektansätze hingegen geben darauf eine Antwort. Sie implizieren Veränderung. Sie erhöhen die Sensibilität eines Unternehmens für erste Anzeichen des Wandels und befähigen es, schnell und flexibel darauf zu reagieren. Dies erhöht die Chancen, die Herausforderung des Marktes zu meistern und zu den Gewinnern von Veränderungsprozessen zu zählen.

Definition: Was bedeutet agil?

Der Begriff agil ist auf das lateinische Wort „agilis“ zurückzuführen, was laut Duden so viel bedeutet wie von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig. Im Unternehmenskontext versteht man unter agilen Methoden, neue Wege schnell und frei von Angst vor Fehlern auszuprobieren. Agiles Arbeiten betrifft Prozesse, Strukturen und die Unternehmenskultur. Es folgt dem Prinzip „Trial & Error“ und nähert sich iterativ – also Schritt für Schritt – neuen Gegebenheiten und Herausforderungen.

Agile Werte und Prinzipien: Das steckt hinter agilen Unternehmen

Angefangen hatte alles 2001 in einer Skihütte in Utah. Eigentlich wollten die 17 IT-Spezialist:innen und Software-Entwickler:innen nur Skilaufen. Doch entstanden ist an diesem Wochenende das „Agile Manifest der Software-Entwicklung“. Damit knüpften sie an das AGIL-Schema von Talcott Parsons aus den 50er Jahren an. In diesem Papier forderten die IT-Expert:innen neue Prinzipien für ihre Arbeit. Sie wollten raus aus festgefahren Strukturen und wünschten sich für ihre berufliche Tätigkeit mehr Flexibilität, mehr Freiraum, um sich an neue Methoden und Werte anzupassen, mehr eigenverantwortliches Arbeiten im Team und nur so viel Bürokratie, wie unbedingt erforderlich. Sie stellten sich vor, dass Teams sich eigenständig organisieren und so Zielvorgaben schneller und besser erfüllen.

Agile Werte

Die Werte des agilen Manifestes¹
Wir schätzen

• Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
• Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
• Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
• Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Dabei betonen die Unterzeichner:innen: „Obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.“ Das bedeutet, dass bei agilen Prozessen auch Pläne, Dokumentationen, Vertragsverhandlungen und dem Folgen eines Plans eine Rolle spielen. All dies ist nach wie vor notwendig. Nur der Umgang damit ist ein anderer. Weitaus wichtiger ist es, in dem gesamten Entwicklungsprozess den Menschen wieder in den Vordergrund zu stellen. Doch diesen Werten zuzustimmen und sie auch tatsächlich umzusetzen, sind zwei verschiedene Paar Schuhe.

Agile Prinzipien

Daher konkretisierten die Entwickler:innen ihre Forderungen in Form von zwölf Prinzipien. Die Regeln formulieren, welche Spielregeln agiles Arbeiten berücksichtigen sollte. Dabei schreiben die Autor:innen das auf, was natürlicher Weise passiert, wenn Menschen ihr Bestes geben, um in Projekten zusammenzuarbeiten und erfolgreich zu sein.

Die zwölf Prinzipien agiler Software-Entwicklung²

• Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen.
• Heisse Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.
• Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.
• Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.
• Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.
• Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.
• Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.
• Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.
• Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.
• Einfachheit — die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren — ist essenziell.
• Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.
• In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.

Agile Softwareentwicklung

Jahrelang verfolgten Software-Entwickler:innen einen klassischen Planungsansatz, der hohe Fehlerquoten aufwies, da er Veränderungen nicht vorsah. Mit Einführung des agilen Planungsansatzes akzeptierte man, dass Änderungen im Lauf eines längeren Entwicklungsprozesses unvermeidlich sind. Mehr noch: Agile Prozesse denken Änderungen von vornherein mit, und dies hilft letztlich, bessere Ergebnisse zu erzielen und Zeit und Ressourcen zu sparen. Dabei können sich agile Methoden Ansätze auf Teile der Softwareentwicklung beziehen oder auf den gesamten Softwareentwicklungsprozess. Ziel ist es in jedem Fall, den Entwicklungsprozess flexibler und schlanker zu gestalten.

Was ursprünglich nur für die Entwicklung von Software gedacht war, hat sich in den Unternehmen inzwischen auch in anderen Geschäftsfeldern wie Marketing, Entwicklung oder Personal etabliert. Immer mehr Organisationen arbeiten mit agilen Methoden. Einige, wie beispielsweise Spotify, Adidas oder der Energiekonzern EnBW, machen einen regelrechten Transformationsprozess durch und verankern ein agiles Mindset in den Köpfen der Mitarbeitenden und in der Unternehmenskultur.

Agile Unternehmen

Laut dem „Agile Business & IT Collaboration Model 2019“ ³ setzen inzwischen neun von zehn Unternehmen agile Methoden ein. Befragt wurden dazu 220 Unternehmensentscheidern in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Auch wenn klassische Modelle der Zusammenarbeit zunehmend an Bedeutung verlieren, gibt es bislang nur wenige Unternehmen, die ihre Organisationsprozesse vollständig auf das agile Arbeiten umstellen. Die meisten setzen agile Methoden in einzelnen Bereichen oder in bestimmten Projekten ein.

Agile Unternehmen hingegen sind per Definition Organisationen, die in der Lage sind, auf wechselnde Anforderungen an Kapazitäten und Funktionen sehr schnell, möglichst in Echtzeit, zu reagieren. Zudem nutzen sie die Möglichkeiten der Informationstechnologie, um den fachlichen Spielraum des Unternehmens zu erweitern oder gar neuzugestalten.⁴

Agiles Management

Aber das Thema Agilität bedeutet in agilen Unternehmen noch weit mehr, als agile Techniken und Methoden einzusetzen. Es ist immer auch mit einem Wandel in der Unternehmensführung verbunden. Dabei geht es darum, agile Handlungsmuster bzw. Routinen im Unternehmen zu verankern, neue Ressourcen und Kompetenzen aufzubauen und bestehende loszulassen, aber auch Organisation und Standardprozesse zu verändern.

Agiles Management zielt darauf ab, den Mitarbeitenden mehr Verantwortung zu übertragen. Die Teams sollen dazu befähigt werden, selbstständig und frühzeitig die Notwendigkeit für einen Richtungswechsel zu erkennen. Agiles Management bedeutet, Geschäftsmöglichkeiten angesichts sich rasch verändernder Märkte umzusetzen, gemeinsam nach Lösungen zu suchen oder auch pragmatische Zwischenlösungen zu entwickeln, die dann im Laufe der Zeit verbessert werden. Es heißt aber auch, schnell zu entscheiden und ins Handeln zu kommen.

Dies kann nur gelingen, wenn Manager Kontrolle abgeben. Statt anzuordnen und zu kontrollieren, geht es vielmehr darum, den Mitarbeitenden Freiraum zu lassen, Vertrauen aufzubauen und die Teams zu motivieren und inspirieren. Kurz: Das agile Management bedarf eines visionären Führungstypus, der Orientierung gibt und offen ist für neue Wege. Es braucht Menschen, die in der Lage sind, Veränderungssignale wahrzunehmen, und die dank dieses Informationsvorsprungs Geschäftspotenziale erkennen und austesten.

Agile Menschen

Voraussetzung für ein agiles Mindset ist individuelle Agilität. Der Umgang mit Unsicherheit und Komplexität ist eine der wesentlichen Kernkompetenzen in einer agilen Welt. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende sollten flexibel und offen für Veränderungen sein, um schnell und kreativ auf neue Marktentwicklungen reagieren zu können. Neugierde, Risikotoleranz oder auch das Bedürfnis nach Freiheit sind Persönlichkeitsmerkmale, die ein agiles Mindset begünstigen. Wer bereit für den Wandel ist und sich auch auf unsicherem Terrain wohlfühlt, dem wird es gelingen, Veränderungen und Innovationen proaktiv zu initiieren sowie kundenfokussiert zu gestalten.

Das macht ein agiles Unternehmen aus:

• agile Zielvorstellungen
• eine auf den Kunden ausgerichtete Organisationsstruktur
• Prozesse, die Produkte erstellen, kontinuierlich weiterentwickeln und verbessern
• Führung, die auf die Mitarbeitenden ausgerichtet ist
• agile Personal- und Führungsinstrumente
• eine agile Unternehmenskultur

Agiles Arbeiten

Agiles Arbeiten ist somit ein ständiger Kreislauf: Planen, Umsetzen, Überprüfen und Anpassen. Dieser Turnus wiederholt sich permanent. Durch eine laufende Überprüfung des Projektfortschrittes ergeben sich bereits in einem frühen Projektstatus Möglichkeiten der Steuerung. Dies hat den Vorteil, dass Verbesserungen, veränderte Anforderungen oder Kundenwünsche schnell erkannt und in die nächsten Entwicklungsschritte integriert werden können.

Agile Arbeitsweisen verfolgen einen iterativen Ansatz, der dafür sorgt, dass man sich schrittweise möglichst rasch dem optimalen Ergebnis annähert. Iterativ vorzugehen bedeutet, ein Produkt oder eine Dienstleistung durch ständige Wiederholung so lange zu optimieren, bis es anwendbar ist. Dabei muss die erste Version nicht perfekt sein. Sie wird in einem weiteren Schritt unter realen Bedingungen getestet. Die gewonnenen Erkenntnisse fließen dann in die Weiterentwicklung mit ein. Agiles Arbeiten ist flexibel und versetzt Unternehmen in die Lage, schnell handlungsfähig und produktiv sein. Im Mittelpunkt stehen dabei immer der Kunde und der Mehrwert, den ihm ein Produkt oder eine Dienstleistung bietet.

Agil zu arbeiten heißt aber auch, in kleineren Teams zu arbeiten. Jedes Team erhält eine Zielvorgabe Wie man dorthin kommt, liegt in der Verantwortung der Teammitglieder. Entscheidungen werden von den Mitarbeitenden getroffen und nicht von der Führungsebene. Das Team organisiert sich selbst und bündelt alle Kompetenzen, die benötigt werden, um das Produkt oder die Dienstleistung fertigzustellen. Damit sind sie in allen Belangen, die den Entwicklungsprozess betreffen, entscheidungsfähig. Das Team trägt gemeinsam die Verantwortung.

Vorteile der agilen Arbeit

• Schnellere Entscheidungen
• größere Innovationskraft
• schnellere Marktverfügbarkeit neuer Produkte
• verbesserte Anpassung an veränderte Kundenstrukturen und -bedürfnisse
• Zufriedenere Mitarbeiter

Agiles Projektmanagement

Das agile Projektmanagement unterscheidet sich vom klassischen Projektansatz vor allem in zwei Punkten:

1. in der Rolle des Kunden
2. durch die Möglichkeit, Prozesse im Projektverlauf zu verändern und an neue Gegebenheiten anzupassen.

Im klassischen Projektmanagement werden Kund:innen erst einbezogen, wenn das Endprodukt fertig ist. Beim agilen Arbeiten sind sie von Anfang an dabei. Das agile Projektmanagement sieht vor, Kund:innen aktiv in den Entwicklungsprozess einzubinden. Bei jedem Entwicklungsschritt kann ihr Feedback berücksichtigt werden. Veränderte Rahmenbedingungen oder neue Erkenntnisse fließen direkt in den Prozess mit ein. Gearbeitet wird iterativ in aufeinanderfolgenden Etappen.

Agile Methoden

Jedes agile Projektmanagement benötigt agile Arbeitsmethoden. Sie organisieren die Zusammenarbeit in den Teams und sorgen für flexiblere Arbeitsprozesse. Agile Methoden helfen dabei, agile Werte und Prinzipien in die Praxis umzusetzen. Ziel ist es, die Projekte, schneller und effizienter durchführen zu können. Sämtliche agilen Methoden stammen aus der Software-Entwicklung. Einige sind flexibel anpassbar und auf andere Unternehmensbereiche und Projekte übertragbar. Welche Methoden und Techniken die richtigen sind, hängt von der Branche und dem Projekt ab. Zu den bekanntesten branchenübergreifenden agilen Methoden zählen SCRUM, Kanban und Design Thinking.

SCRUM

SCRUM besteht aus regelmäßigen und wiederholbaren Arbeitsabläufen. Die Methode unterteilt Projekte in sogenannte „Sprints“ – kurze Entwicklungszyklen von einer Dauer von einer Woche bis zu einem Monat. Während eines Entwicklungszyklus kann der Produktverantwortliche keine Änderungen an den für diesen Zeitraum geplanten Anforderungen vornehmen, da dies das Team in seiner Arbeit stören würde. Ist ein Entwicklungszyklus abgeschlossen, können die Projektfortschritte überprüft und mit dem Kunden geteilt werden.

Die Methode SCRUM basiert auf den drei Prinzipien:

• Transparenz für alle Beteiligten
• Überprüfung der Ergebnisse in regelmäßigen Abständen
• Anpassung der Ziele im Laufe der Entwicklung

Kanban

Kanban ist eine agile Arbeitsmethode, die für einen besseren Überblick der Aufgaben sorgt die einen kontinuierlichen Arbeitsfluss sicherstellt. Dazu wird anhand eines Kanban-Boards eine Liste mit drei Spalten erstellt: To-Dos, Work in Progress, erledigte Aufgaben. Bereits vorab wird festgelegt, wie viele Aufgaben sich maximal in der Spalte „Work-in-Progress“ befinden dürfen. Dies hilft die Anzahl der Aufgaben, die parallel umgesetzt werden, an die Kapazitäten des Teams anzupassen. So lässt sich festhalten, wer gerade an welcher Aufgabe arbeitet und wo es möglicherweise Verzögerungen gibt. Dies hat zur Folge, dass einzelne Aufgaben schneller erledigt werden können.

Design Thinking

Bei Design Thinking steht die Lösung einer komplexen Fragestellung im Mittelpunkt. Wenn es beispielsweise darum geht, ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung zu entwickeln, kann die Methode Design Thinking dabei helfen, diese im Rahmen eines kreativen und systematischen Prozesses zu entwickeln. Das Ziel des Design-Thinking-Prozesses ist grundsätzlich die Erstellung eines Prototyps.

Wann sind agile Methoden sinnvoll und wann nicht?

Grundsätzlich ist agiles Arbeiten dann sinnvoll, wenn sie Prozesse flexibler und schlanker macht und die Entscheidungsfindung beschleunigt. Agile Methoden vereinfachen Projekte vor allem, wenn sie in einem komplexen Umfeld umgesetzt werden, d. h. wenn z. B. der Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung gar nicht oder erst im Nachhinein klar erkennbar ist.

Wesentliche Gründe für agile Herangehensweisen sind, dass sich die Ziele und das Umfeld wie die beteiligten Personen, Marktanforderungen oder Schnittstellen im Laufe des Projektes ändern. Agile Methoden eignen sich besonders gut, um auf geänderte Anforderungen zu reagieren, da die Entwicklungszyklen in der Regel kurz angelegt sind. Durch die kurzen Zeiträume sind Änderungen der Anforderungen relativ leicht möglich.

Agile Methoden eignen sich aber auch, wenn etwas Neues und Innovatives entstehen soll. Überall dort wo Kreativität und neue Ideen gefragt sind, braucht es Dynamik, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Immer wenn es um Innovation, Produktentwicklung und die Einbeziehung von Kund:innen geht, kommen mit agilen Arbeitsweisen besser zurecht. Dies gilt zum Beispiel für die Unternehmensbereiche Forschung und Entwicklung oder im Marketing. Ein streng durchgeplantes Vorgehen wirkt sich bei diesen Aufgaben eher einschränkend und hinderlich aus.

Auch wenn das Konzept des agilen Projektmanagements für viele Teams vorteilhaft und erfolgversprechend ist, ist es nicht ratsam jedem Unternehmensbereich agile Strukturen zu geben. In Abteilungen wie Buchhaltung, Recht und Steuern zum Beispiel ist es eher schwierig, Agilität umzusetzen. Hier braucht es vor allem stabile Prozesse, die eine klassische Organisation gewährleistet.

Agile Transformation

Die agile Transformation eines Unternehmens ist ein komplexer Prozess. Dieser wird oftmals unterschätzt oder nicht mit den nötigen Voraussetzungen bzw. dem nötigen Engagement angegangen. Agile Unternehmen erfordern ganz neue Denkweisen und Handlungsmuster. Auf die innere Einstellung, auf das Mindset, kommt es an. Führungskräfte wie auch Mitarbeiter müssen für die Agilität offen sein. Für Führungskräfte bedeutet das, teilweise ihre Entscheidungsbefugnis zu verlieren. Für Mitarbeiter wiederum, dass sie selbst mehr Verantwortung übernehmen.

Das braucht es für eine agile Transformation:

• Agile Persönlichkeiten, die den Umstrukturierungsprozess anleiten.
• Gut ausgebildete Mitarbeitende, die motiviert sind, um selbstständig zu arbeiten.
• Die Bereitschaft zur Änderung der Unternehmenskultur und das Bewusstsein dafür, was die Veränderung mit sich bringen wird.