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Das Target Operating Model (TOM) ist in vielen HR‑Projekten der Moment, in dem aus Strategie endlich greifbare Struktur wird. Genau hier entsteht die Brücke zwischen dem „Was“ der HR‑Strategie und dem „Wie“ einer wirksamen Umsetzung. Aus der CLEVIS‑Praxis wissen wir: Unternehmen kommen mit ganz unterschiedlichen Ausgangslagen – fragmentierte HR‑Prozesse, unklare Rollen, stark manuelle Abläufe oder eine HR‑Organisation, die historisch gewachsen ist und heutigen Anforderungen nicht mehr entspricht.

Gerade Mittelstand und Konzerne kämpfen häufig mit ähnlichen Fragen: Wie zentral oder dezentral soll HR organisiert sein? Welche Aufgaben gehören in Shared Services, welche ins Center of Expertise? Wie viel Entscheidungsbefugnis braucht der HR Business Partner? Und wie stellt man sicher, dass Prozesse, Rollen und Technologie wirklich zusammenpassen?

Dieser Artikel liefert eine vollständige, strukturierte und praxisnahe Einordnung des Target Operating Model im HR‑Kontext – inklusive Rollenmodellen, Governance‑Strukturen, Prozessaufbau, Shared‑Service‑Modellen und Skalierungslogiken. Damit entsteht ein fachlicher Rahmen, der Unternehmen hilft, ihre HR‑Organisation zukunftsfähig, effizient und strategisch auszurichten.

Definition und Einordnung des Target Operating Model im HR-Kontext

Das Target Operating Model, auch als Zielbetriebsmodell bezeichnet, beschreibt den angestrebten künftigen Betriebszustand einer Organisation und dient als Rahmenwerk, um strategische Ziele operativ umzusetzen. Es umfasst mehrere Dimensionen wie Prozesse, Organisation, Technologie, Mitarbeiter, Daten und Governance und stellt sicher, dass die Unternehmensstrategie in konkrete operative Strukturen übersetzt wird.

Barrierefrei wird so eine Verbindung zwischen Vision und Strategie sowie der alltäglichen Betriebsführung geschaffen. Während das Ist-Operating Model die aktuelle Funktionsweise einer Organisation abbildet, beschreibt das Target Operating Model den gewünschten Soll-Zustand. Der eigentliche Mehrwert liegt im Aufzeigen von Optimierungsbedarf und der Steuerung des Veränderungsprozesses zwischen Ist und Ziel.

Das HR Operating Model ist eine spezifische Ausprägung und regelt dabei, wie die Personalorganisation ihre Aufgaben, Rollen, Prozesse und Technologien ausrichtet, um die HR Strategie effektiv zu unterstützen. Während die HR Strategie vorgibt, was personalseitig erreicht werden soll, definiert das HR-Betriebsmodell das organisatorische ‚Wie‘ – also die Umsetzung der HR-Ziele in Strukturen, Abläufe und Verantwortlichkeiten.

 

Wesentliche Merkmale eines Target Operating Model im HR-Umfeld sind:

  • Klare Definition von Rollen, Prozessen und Verantwortlichkeiten in der HR-Organisation
  • Integration passender Technologien zur Unterstützung von HR-Prozessen
  • Festlegung von Steuerungs- und Governance-Mechanismen
  • Ausrichtung der HR-Organisation an den Unternehmenszielen
  • Sicherstellung, dass alle HR-Dimensionen (Serviceportfolio, Kompetenzen, Kollaboration, Sourcing) berücksichtigt sind

Damit wird das HR Operating Model zum verbindenden Element zwischen strategischem Anspruch und operativer Umsetzung im Personalmanagement.

 

Ein Beispiel aus der Praxis: Bei der Neuausrichtung einer HR-Abteilung dient das Target Operating Model dazu, eine klare Roadmap von der bestehenden, oft fragmentierten HR-Landschaft hin zu einem integrierten, prozessorientierten HR-Betriebsmodell zu entwickeln. Dies umfasst etwa die Einteilung in spezialisierte Servicebereiche, den Einsatz von Self-Service-Technologien und die systematische Optimierung von Personalprozessen entlang strategischer Zielbilder.

Insgesamt fungiert das Target Operating Model als Leitbild und Steuerungsinstrument für Transformationen, indem es die Differenz zwischen Ist- und Soll-Zustand transparent macht und die notwendigen Entwicklungsschritte systematisch steuert.

Verantwortlichkeiten und Aufbau der HR-Organisation: Einordnung zentraler Funktionen und Struktur

Die Organisation im HR-Bereich zielt darauf ab, Aufgaben, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten klar zu strukturieren. Dies umfasst die Festlegung, wer welche Rolle und Funktion übernimmt, um Effizienz und Transparenz innerhalb der Personalabteilung sicherzustellen.

Typische Verantwortlichkeiten im HR verteilen sich auf verschiedene Bereiche:

  • Verwaltung und Administration (z. B. Entgeltabrechnung, Bewerbermanagement)
  • Personalentwicklung und Weiterbildung
  • operative und strategische Personalbetreuung (z. B. Business Partner)
  • Schnittstellenmanagement zwischen verschiedenen HR-Rollen wie Sachbearbeitung und Business Partner
  • Steuerung von Transformationsprojekten und Begleitung des Kulturwandels

Die klare Abgrenzung dieser Verantwortlichkeiten bildet die Basis für eine nachvollziehbare Zusammenarbeit sowie für die Umsetzung neuer HR-Strategien.

Verantwortlichkeiten und Rollenmodelle im HR-Bereich: Einordnung und Schnittstellen

Im HR-Bereich sind Verantwortlichkeiten häufig entlang moderner Rollenmodelle organisiert. Die grundlegenden HR-Funktionen lassen sich differenzieren in strategische, beratende und administrative Aufgabenbereiche. Klassische Rollenmodelle wie der HR Business Partner, Center of Expertise und Shared Services strukturieren die Verteilung dieser Verantwortlichkeiten.

Der HR Business Partner agiert als strategischer Berater für Führungskräfte und unterstützt unternehmerische Entscheidungen aus personalwirtschaftlicher Sicht. Er ist Schnittstelle zwischen Geschäftsbereichen und HR, fördert Change-Prozesse und begleitet Veränderungsmaßnahmen. Das Center of Expertise (CoE) bündelt Expertenwissen zu Spezialthemen wie Recruiting, Personalentwicklung oder Arbeitsrecht und entwickelt unternehmensweite Standards und Prozesse. Shared Services hingegen übernehmen transaktionale und administrative Aufgaben, wie zum Beispiel das Bewerbermanagement, die Personaladministration oder die Lohnabrechnung.

 

Typische Verantwortlichkeiten innerhalb dieser Rollenmodelle sind:

  • Entwicklung und Umsetzung von HR-Strategien (HR Business Partner)
  • Beratung von Führungskräften und Mitarbeitern zu HR-Prozessen und arbeitsrechtlichen Fragestellungen (HR Business Partner)
  • Entwicklung und Steuerung von Expertenprozessen, z. B. im Talent Management (Center of Expertise)
  • Administrative Routineaufgaben wie Personalaktenpflege und Gehaltsabrechnung (Shared Services)
  • Entwicklung und Betreuung von Programmen zur Personalentwicklung (Center of Expertise)
  • Sicherstellung der Einhaltung arbeitsrechtlicher Vorgaben und interner HR-Governance (alle Rollen, Schwerpunkt bei CoE)

 

Diese Verantwortlichkeiten sind eng miteinander verzahnt und die jeweiligen Schnittstellen klar definiert. Governance-Modelle im HR unterstützen die Umsetzung von Compliance-Anforderungen und innerbetrieblichen Standards. Sie sorgen dafür, dass Aufgaben eindeutig geregelt und Entscheidungen nachvollziehbar sind.

Zur Strukturierung der Verantwortlichkeiten wird häufig auf das RACI-Modell zurückgegriffen. Hier werden Verantwortlichkeiten wie folgt zugeordnet: Responsible (ausführend), Accountable (gesamtverantwortlich), Consulted (beratend tätig) und Informed (zu informieren). So kann beispielsweise im Recruiting-Prozess der Center of Expertise für die Prozessgestaltung verantwortlich (Responsible), der HR Business Partner für die Ergebnisverantwortung (Accountable), Führungskräfte als Konsultationspartner (Consulted) und das Shared-Service-Team für die operative Umsetzung (Responsible) benannt werden.

Das Organisationsdesign im HR-Bereich orientiert sich an den spezifischen Unternehmensbedürfnissen. Moderne HR-Governance für die Verteilung und Steuerung von Verantwortlichkeiten umfasst klare Prozessdokumentation, Schnittstellendefinition sowie abgestimmte Rollenkonzepte, damit eine effektive Zusammenarbeit innerhalb des HR-Bereichs und darüber hinaus gewährleistet wird.

Fachliche Einordnung effizienter Organisation von HR-Strukturen und betrieblichen Modellen

Effiziente Organisation der HR-Funktion bedeutet, Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten so zu gestalten, dass sie klar auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet sind und interne Kundenbedürfnisse bestmöglich adressieren. Zentrale Merkmale betreffen die Ausrichtung auf unternehmerische Verantwortung, Transparenz über das HR-Geschäftsmodell, Klarheit von Rollen sowie agile und vernetzte Strukturen.

 

Effizienzkriterien für HR-Organisationen umfassen:

  • Klare und transparente Verantwortlichkeiten
  • Vermeidung von Silodenken und Stärkung der internen Zusammenarbeit
  • Reduzierung von Schnittstellen, Übergabepunkten und Medienbrüchen
  • Optimierte, leicht zugängliche Prozesse und Kommunikationswege
  • Schlanke HR-Portfolios mit Fokus auf Mehrwert für die Fachbereiche
  • Minimierung von Rüstzeiten, Transaktionskosten und Doppelarbeiten

Diese Kriterien ermöglichen es, interne Ressourcen zu fokussieren und den HR-Bereich wirksam aufzustellen.

Die Anwendung der 80/20-Regel im HR-Kontext bedeutet, sich auf diejenigen 20% der Prozesse, Leistungen oder Kompetenzen zu konzentrieren, die einen Großteil (80%) des Nutzens oder der Wertschöpfung generieren. Dadurch wird die Komplexität reduziert und der Aufwand innerhalb der HR-Organisation gezielt auf die wichtigsten Tätigkeiten gelenkt.

 

Im Rahmen der HR-Transformation werden als Best Practice folgende Phasen durchlaufen:

  1. Analyse des IST-Zustands und Kerntreiber von Veränderung
  2. Entwicklung einer klaren HR-Vision sowie Definition priorisierter Fokusthemen
  3. Optimierung der relevanten Prozesse und Produktportfolios
  4. Anpassung von HR-IT, Systemlandschaft und Ressourcen entsprechend dem Zielbild
  5. Kontinuierliche Kommunikation und aktive Einbindung aller Stakeholder

 

Diese Vorgehensweise kann sowohl für mittelständische Unternehmen als auch für Konzerne und den Aufbau von Shared Services angewendet werden.

Shared Services fungieren im HR-Bereich typischerweise als zentrale Einheiten für standardisierte und transaktionsorientierte Aufgaben, wie beispielsweise Gehaltsabrechnung, Administration und Reporting. Dagegen eignen sich strategische und geschäftsnahe Aufgaben wie Personalentwicklung, Talentmanagement oder Change-Begleitung eher für dezentrale oder spezialisierte Einheiten (z. B. Center of Expertise), die nah an den Fachbereichen operieren.

 

Modelle wie McKinsey TOM oder KPMG TOM stehen für strukturierte Zielbilder (Target Operating Models) der HR-Organisation und dienen als konzeptionelle Grundlage zur Gestaltung effizienter HR-Betriebsmodelle. Sie unterscheiden zentral zwischen standardisierten, zentral gebündelten Aufgaben und differenzierenden, dezentral verankerten Rollen.

Unternehmensgröße und Internationalisierung beeinflussen das Organisationsdesign maßgeblich. Größere und international ausgerichtete Organisationen benötigen häufig stärkere Zentralisierung, skalierbare Shared Services und klar definierte Schnittstellen, während kleinere Einheiten flexiblere, oft integralere Strukturen nutzen. Die kontinuierliche Anpassung des HR-Operating-Models ist ein anhaltender Prozess und zentrale Voraussetzung für nachhaltige Effizienzsteigerungen.

Einzelne HR-Prozesse optimieren – oder die HR insgesamt strategisch ausrichten?

Leistungsfähige HR-Prozesse stellen sicher, dass die richtigen Mitarbeitenden zur richtigen Zeit am richtigen Ort wirken können. Ihre volle Wirkung entfalten HR-Prozesse jedoch erst, wenn sie in eine integrierte HR-Strategie eingebettet sind und konsequent auf die Unternehmensziele einzahlen.

Wir liefern eine ganzheitliche Betrachtung und verbinden strategische Zielbilder, Prozessdesign und digitale Umsetzung zu einem konsistenten Gesamtmodell.

Mehr dazu, wie wir auch ganz einfach zu HR-Prozessen und -Strategie beraten können
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Prozess und zentrale Schritte zur Erstellung eines Target Operating Model (TOM)

Im Rahmen der Erstellung des TOM werden Schlüsselkomponenten und Teilbereiche aufeinander abgestimmt und auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet. Das Modell kann in unterschiedlichen Detaillierungsstufen ausgearbeitet werden, von einer groben Skizze strategischer Leitlinien bis hin zu einem präzisen Rahmen für einzelne Veränderungstätigkeiten. Die Roadmap dient als strukturierte Schritt-für-Schritt-Anleitung, mit deren Hilfe das Unternehmen den Wandel vom Ausgangszustand zum angestrebten Zielzustand nachvollziehbar gestalten kann.

Schrittweise Erstellung eines TOM: Ablauf, Strukturen und fachliche Einordnung

Die Erstellung eines Target Operating Modells (TOM) für ein HR Betriebsmodell beginnt mit der Festlegung eines Zielbilds und von Designprinzipien. Dabei werden grundlegende Vorstellungen zur künftigen Organisation und den angestrebten Gestaltungsprinzipien entwickelt, etwa wie flexibel, zentral oder dezentral bestimmte Aktivitäten verankert werden sollen.

Im nächsten Schritt werden Rollen und Governance-Strukturen definiert. Dazu gehört, festzulegen, welche Verantwortungen einzelne Funktionen oder Abteilungen übernehmen, wie Entscheidungskompetenzen verteilt sind und wie die Steuerung im Unternehmen funktioniert. Dies bildet die Grundlage für eine nachvollziehbare und wirksame Führung im Zielmodell.

Die Prozesse und Services werden systematisch erfasst und beschrieben. Dies umfasst die Identifikation aller relevanten HR-Prozesse und definiert, wie sie im Zielzustand ablaufen sollen und welche Serviceangebote durch die HR-Organisation bereitgestellt werden. Klare Prozessdokumentation schafft Transparenz zu Zuständigkeiten und Schnittstellen.

Das Organisationsdesign befasst sich mit der konkreten Aufbauorganisation. Hier wird festgelegt, wie die HR-Einheit strukturiert ist – etwa nach Themengebieten, Regionen oder Funktionen. Die Aufbauorganisation legt damit fest, wie Mitarbeitende und Teams im Rahmen des Zielmodells zusammenarbeiten.

Die Einbindung von Frameworks unterstützt eine standardisierte und methodisch abgesicherte Vorgehensweise. Bei der Target Operating Modell Erstellung werden gängige Rahmenwerke herangezogen, beispielsweise um Security-, Compliance- oder Prozessanforderungen rechtssicher abzubilden und eine Vergleichbarkeit mit Best Practices sicherzustellen.

 

Typische Schritte zur Erstellung eines TOM:

  • Festlegen des Zielbilds und der Designprinzipien
  • Definition von Rollen und Governance
  • Aufnahme und Gestaltung der Kernprozesse und Services
  • Entwicklung des Organisationsdesigns
  • Berücksichtigung von relevanten Frameworks oder Standards

Diese Schritte bauen aufeinander auf und stellen sicher, dass das Target Operating Modell für das HR Betriebsmodell ganzheitlich, transparent und nachvollziehbar entwickelt wird.

Prozessbeschreibung und zentrale Elemente beim Aufbau von Shared Services Centern

Shared Services Center bündeln definierte Dienstleistungen innerhalb einer Organisation in einer eigenständigen Einheit. Typische Ziele sind die Standardisierung von Prozessen, die zentrale Zusammenführung von Know-how sowie die Entlastung dezentraler Bereiche, beispielsweise in der Personal- oder Finanzverwaltung.

Die Aufbauorganisation von Shared Services Centern ist häufig nach Funktionsbereichen gegliedert und kann unterschiedliche Servicebereiche wie Personal (SSC Personal), IT (SSC IT) oder Rechnungswesen (SSC Rechnungswesen) umfassen. Durch diese Struktur werden Schnittstellen eindeutig festgelegt und Zuständigkeiten klar zugeordnet.

Die Leistungen eines Shared Services Centers werden in einem Servicekatalog beschrieben. Hierin sind konkrete Aufgaben und Service-Level festgelegt, beispielsweise zentrale Bearbeitung von Lohn- und Gehaltsabrechnungen, Verwaltung von Personalakten oder IT-Support-Leistungen. Ein transparenter Servicekatalog ermöglicht eine einheitliche Steuerung und Nachverfolgung von Anfragen.

Governance-Strukturen stellen sicher, dass die Steuerung und Kontrolle der Shared Services nachvollziehbar und regelbasiert erfolgt. Dazu zählen festgelegte Kommunikationswege, Verantwortlichkeiten sowie die Definition von Schlüsselkennzahlen (KPIs), anhand derer Qualität und Effizienz der erbrachten Leistungen bewertet werden können.

In der praktischen Umsetzung werden Shared Services Center oftmals zunächst im kleinen Rahmen, etwa für einzelne Dienste oder Regionen, eingeführt und anschließend schrittweise skaliert. Beispielsweise zeigt die Konsolidierung von bisher dezentral wahrgenommenen Aufgaben an einem zentralen Standort einen typischen Entwicklungsschritt, wie er etwa in der Zentralisierung der Buchhaltung oder Personalverwaltung zu beobachten ist.

Die genannten Strukturelemente und Vorgehensweisen sind branchenübergreifend in öffentlicher Verwaltung, Industrie und Dienstleistung verbreitet und fördern insbesondere Skalierbarkeit und Qualitätssicherung der zugrundeliegenden Geschäftsprozesse.

Sachliche Einordnung von Governance und Verantwortlichkeiten an Schnittstellen

Klare Governance-Modelle sind die Grundlage für nachhaltige Steuerung und Zukunftssicherheit in Organisationen. Governance beschreibt die Gesamtheit verbindlicher Regeln, Prozesse und Rollen, die einen einheitlichen Rahmen zur Entscheidungsfindung und -umsetzung schaffen. Verantwortlichkeiten werden dabei konkret zugewiesen und dokumentiert, um Zuständigkeiten transparent zu gestalten und Überschneidungen oder Lücken zu vermeiden.

Dabei ist die Definition von Schnittstellen zwischen HR, Business und IT zentral: Es werden bereichsübergreifende Rollenmodelle etabliert, die Verantwortlichkeiten für Daten, Prozesse oder Entscheidungen klar voneinander abgrenzen. Die Schnittstellenregeln betreffen unter anderem Zugriffsrechte, Datenflüsse und die Abstimmung von Arbeitsprozessen.

 

Typische Elemente einer Governance-Struktur sind:

  • Einheitliche Definitionen und Standards für Prozesse und Daten
  • Dokumentierte Rollen- und Zuständigkeiten für jede Organisationseinheit
  • Nachvollziehbare Entscheidungslogiken und festgelegte Freigabepfade
  • Geklärte Regeln zur Zusammenarbeit und Datenweitergabe über Bereichs- oder Abteilungsgrenzen hinweg
  • Eskalationsmodelle zur strukturierten Konfliktlösung bei Unklarheiten oder Zielkonflikten

 

Diese Elemente sorgen dafür, dass Systeme und Abläufe skalierbar bleiben, Verantwortlichkeiten über alle Schnittstellen hinweg eindeutig sind und Risiken frühzeitig erkannt werden können.

Governance und Eskalationsmodelle werden speziell im Zusammenspiel von HR, Business und IT genutzt, um Entscheidungswege zu beschleunigen sowie bei Zielkonflikten strukturierte Lösungen zu ermöglichen. Entscheidungslogiken bilden dabei das Rückgrat für Transparenz und Wiederholbarkeit bei Prozessen und Freigaben.

Skalierungslogik und Reifegrad von Operating Models im Unternehmenswachstum – fachliche Einordnung

Ein skalierbares Operating Model bildet die Grundvoraussetzung, um Unternehmenswachstum gezielt zu steuern und zukunftssicher zu gestalten. Es beschreibt die systematische Ausgestaltung von Strukturen, Prozessen, Governance und Rollen, die für die Erfüllung strategischer Ziele erforderlich sind.

Im internationalen Kontext sowie bei M&A-Aktivitäten steht die Übertragbarkeit und Anpassungsfähigkeit des Target Operating Model Skalierung im Vordergrund. Neue Märkte oder übernommene Einheiten erfordern zentrale Standards, klare Verantwortlichkeiten und länderübergreifend wirksame Zusammenarbeitsmodelle. Ein praktikables Modell ermöglicht eine nachhaltige Integration und schafft zugleich Freiraum für lokale Anpassungen.

Der Reifegrad eines Operating Models spiegelt wider, wie professionell und konsistent Strukturen, Entscheidungsprozesse und Steuerungsmechanismen ausgestaltet sind. Typischerweise entwickelt sich das Modell mit zunehmendem Wachstum von informellen, personenabhängigen Prozessen hin zu standardisierten, datenbasierten und global harmonisierten Abläufen.

 

Diese Entwicklung lässt sich stufenweise wie folgt strukturieren:

  • Ad-hoc: Wenig standardisierte Prozesse, informelle Entscheidungswege
  • Funktional: Klare Funktionszuordnungen und Kernprozesse etabliert
  • Integriert: Übergreifende Steuerungsmodelle, abgestimmte Rollen und Abläufe
  • Skaliert: Globale Standards, durchgängige IT-Systeme, länderübergreifende Collaboration

Mit zunehmendem Reifegrad steigt die Steuerungsfähigkeit des Unternehmens und die Fähigkeit, Wachstum nachhaltig zu bewältigen.

Im Rahmen von Wachstumsphasen und bei der Internationalisierung ist die kontinuierliche Weiterentwicklung des Operating Models erforderlich. Eine initiale Pilotierung in einer Region oder Einheit kann als Blaupause dienen, die anschließend unter Berücksichtigung von lokalen Anforderungen global ausgerollt und angepasst wird. Effiziente Arbeitsteilung, klar definierte Schnittstellen und einheitliche Steuerungslogiken sind wichtige Faktoren, um Geschäftsmodelle konsistent zu skalieren.

Das Zusammenspiel aus Governance, technischer Infrastruktur, Rollenentwicklung und Kultur bildet im Target Operating Model Skalierung die Basis für nachhaltiges, zukunftssicheres Unternehmenswachstum und erhöht die Flexibilität, neue Marktanforderungen und regulatorische Vorgaben (z. B. im HR-Bereich oder durch M&A) rasch zu integrieren.

Fazit

Aus der Beratungspraxis zeigt sich klar: Ein Target Operating Model ist kein theoretisches Konzept, sondern eines der wirksamsten Instrumente, um HR‑Organisationen nachhaltig zu professionalisieren. Die meisten Probleme, die Unternehmen im HR erleben – unklare Verantwortlichkeiten, doppelte Arbeit, Medienbrüche, zu langsame Prozesse, ineffiziente Zusammenarbeit zwischen HR und Fachbereichen – lassen sich auf fehlende Struktur im Operating Model zurückführen.

Besonders im Mittelstand wird oft zu spät erkannt, wie wichtig klare Rollen, Prozessdesign und Governance sind. Konzerne wiederum kämpfen mit komplexen globalen Strukturen, vielen Stakeholdern und historisch gewachsenen Prozesslandschaften. Ein gutes TOM schafft hier Transparenz, Priorität und Richtung.
CLEVIS unterstützt Unternehmen seit Jahren erfolgreich bei genau diesen Transformationen – von der Analyse über die Modellierung des Zielbilds bis zur Einführung von HR‑IT‑Systemen oder Shared Services. Was alle erfolgreichen Projekte gemeinsam haben: ein klares Zielbild, eine abgestimmte Roadmap, frühzeitige Stakeholder‑Einbindung und realistische Ressourcenplanung. Wer diese Grundlagen berücksichtigt, legt den Grundstein für eine HR‑Organisation, die effizient, skalierbar und strategisch wirksam ist – und damit zu einem echten Werttreiber des Unternehmens wird.

Häufig gestellte Fragen

Wann ist die Entwicklung eines Target Operating Model (TOM) im HR-Umfeld besonders sinnvoll – und wann weniger?

Ein TOM ist insbesondere dann sinnvoll, wenn die HR-Organisation neu ausgerichtet oder umfassend transformiert werden soll, etwa bei strategischen Neuausrichtungen, schnellen Wachstumsphasen oder Veränderungen der Unternehmensstruktur. In sehr stabilen, wenig veränderten Umgebungen mit klar etablierten Prozessen kann der Nutzen eines TOM deutlich geringer ausfallen.

Worauf kommt es bei der Gestaltung effizienter HR-Organisationen im Rahmen eines Target Operating Model an?

Die wirksame Gestaltung erfordert klare Verantwortlichkeiten, reduzierte Schnittstellen, transparente Prozesse und eine strukturierte Ausrichtung an der Unternehmensstrategie, um interne Ressourcen optimal einzusetzen und Mehrwert für die Organisation zu schaffen.

Was unterscheidet ein HR Target Operating Model von der HR-Strategie?

Die HR-Strategie legt die personalseitigen Zielsetzungen des Unternehmens fest, während das Target Operating Model beschreibt, wie diese Ziele durch konkrete Strukturen, Prozesse und Verantwortungen operativ umgesetzt werden.

Welche Risiken oder typischen Fehler treten bei der Einführung eines Target Operating Model im HR auf?

Typische Risiken bestehen darin, Rollen und Verantwortlichkeiten unklar zu definieren, Prozesse unzureichend aufeinander abzustimmen oder die Betroffenen nicht ausreichend einzubinden, was Akzeptanzprobleme und Ineffizienzen zur Folge haben kann.

Was ist bei der Abgrenzung und Zusammenarbeit von HR Business Partnern, Center of Expertise und Shared Services zu beachten?

Die Rollen sollten auf klar voneinander abgegrenzten Verantwortlichkeiten basieren, damit strategische Beratung, Expertenfunktionen und administrative Aufgaben transparent und effizient ineinandergreifen und Schnittstellen klar geregelt sind.

Wie wirkt sich das Unternehmenswachstum oder die Internationalisierung auf das HR Operating Model aus?

Mit zunehmendem Wachstum oder Internationalisierung steigt die Notwendigkeit für skalierbare, standardisierte Strukturen, klar definierte Schnittstellen und Steuerungsmechanismen, um heterogene Anforderungen und größere Komplexität wirksam zu managen.

Welche Bedeutung haben Governance- und Eskalationsmodelle für den nachhaltigen Betrieb von HR-Organisationen?

Governance- und Eskalationsmodelle gewährleisten transparente Entscheidungswege, klar geregelte Zuständigkeiten an Schnittstellen und sorgen dafür, dass Zielkonflikte strukturiert und nachvollziehbar gelöst werden können.

Autorin - Beraterin für HR-Digitalisierung und Transformation Nina Bauer
von Nina BauerBeraterin für HR-Digitalisierung und Transformation mit Erfahrung in internationalen Tech-Konzernen, Startups und einem der größten HR-Softwareanbieter. Wir unterstützen HR-Teams dabei, Prozesse effizient, digital und zukunftssicher zu gestalten.