HR Organisationsmodelle – der Abgesang des HR Business Partners?
Der Abgesang des einzigen bewusst implementierten HR Organisationsmodells – das drei Säulenmodell – ist nicht neu. Der größte Teil mittelständischer und großer Unternehmen hat entlang dieses Modells Erfahrungen gesammelt, die vor allem in der Rolle des Business Partners als mindestens „durchwachsen“ bezeichnet werden können. Nach nun einigen Jahren der Anwendung ist ein Review sicher sinnvoll.
Die aktuell diskutierten Szenarien reichen von Modellen mit Neubenennung der Rollen und agileren Deliverystrukturen, die wohl eher als Facelift zu betrachten sind, bis hin zu sehr progressiven Modellen, in denen wesentlichen Teile der HR-Arbeit direkt auf die Führungskräfte verlagert werden. Während sich ersteres am Ende des Tages eher nach Marketing anfühlt, haben die Ideen für letztere Modelle durchaus ihren Charm.
Aber ist die Schrittfolge dahin wirklich realistisch?
Vielleicht nehmen wir uns kurz Zeit für einen einordnenden Blick zurück, bevor wir uns ins nächste Reorganisationsabenteuer stürzen. Für welche Ausgangssituation war die Idee des Business Partners ursprünglich konzipiert? Wie hätte die Rolle wirken sollen? Welche Annahmen waren falsch und welche Learnings können wir daraus für die Zukunft ziehen?
Für meine Begriffe war und ist das Business Partner Modell vom Grundsatz her die Chance, eine politisch eher schwach positionierte HR über einen dezentral wirkenden Arm in den einzelnen Bereichen des Businesses thematisch stark zu verankern. Das Modell wurde in einer Zeit etabliert, in der HR im wesentlichen transaktional agiert hat. Dies bezieht sich bei weitem nicht nur auf die Administration des Entgelts oder zeitwirtschaftlichen Aspekten, denn auch Themen wie Recruiting waren lange Zeit davon geprägt, aus einem großen Stapel von Bewerbungen möglichst effizient eine finale Auswahl der passenden Kandidatur zu organisieren. Auch im Kontext Learning ging es im Wesentlichen um organisatorische Fragen rund um die Administration von Trainingsangeboten und deren Teilnehmermanagement. Themen rund um Leadership?
„…Lasst uns das Business doch bitte nicht damit stören, sich um die Führung der Mitarbeitenden zu kümmern…“.
In derartigen Wirklichkeiten reduziert sich die Rolle des Business Partner dann schnell zu einem Premiumsupport für komplexere HR Fälle, die im Shared Service so nicht abzubilden waren. Augenhöhe? Nicht wirklich. Dort wo keine Nachfrage nach strategischer HR Perspektive besteht, ist es schwer ein solches Angebot zu platzieren. Zumal, und das gehört auch zur Wahrheit, die Business Partner auch nicht immer in der Lage waren ein strategisches Rollenangebot zu leben. Eine Mischung aus zu devotem Rollenverständnis in Kombination mit mangelnden Top Management Fähigkeiten konnte man durchaus öfters beobachten.
Die administrationslastige Perspektive auf HR dreht sich in vielen Organisationen erst nach und nach.
In der Breite wächst erst in der letzten Zeit die Wahrnehmung von Mitarbeitenden als knappe Ressource und vor allem als Treiber des Erfolgs anstelle der des Kostenfaktors. Natürlich haben und hatten wir als HR schon immer ein anderes Bild von der Bedeutung der Mitarbeitenden und am liebsten auch von uns selbst. Aber durchsetzen konnten wir das nicht wirklich. Wo aber liegt nun die Lösung? Aus meiner Sicht werden in den kommenden Jahren folgende Punkte relevant:
- Die Bedeutung qualifizierter Mitarbeitender wird allein mangels Verfügbarkeit weiter massiv steigen.
- Strategische Themen wie Leadership, Re- und Upskilling werden Kernfähigkeiten der digitalen Transformation darstellen.
- HR Tech wird die Einflussmöglichkeiten auf Peoplethemen revolutionieren.
Für HR ist es also keine Frage des ob, sondern des wie sich die eigene Rolle (oder besser die Rollen) strategisch verändern wird. Die reine Verwaltung der HR wird in ein Gestalten und Entwickeln übergehen.
Jede Organisationsüberlegungen sollte dabei vom Ende her gedacht werden und den eigenen Reifegrad des Unternehmens im HR Kontext selbstkritisch berücksichtigen. Was steigert die Leistungsfähigkeit der Workforce insgesamt? Wie weit ist die Bedeutung von Themen der Personalentwicklung und Führung wirklich in der Breite der Organisation veranlagt? Am Ende sind es natürlich die Führungskräfte, die mit den Mitarbeitenden und ihren Teams arbeiten, da diese der größte Hebel für HR-Arbeit sind und deshalb in den Fokus jeder HR Organisationslogik müssen. Und ja, Themen rund um Personalbedarfsplanung, Staffing, Recruiting, Onboarding und Entwicklung sollten zu einem gewissen Teil dann auch konsequenterweise durch Führungskräfte und die jeweiligen Teams getrieben und verantwortet werden. Hier sehe ich aber noch einen notwendigen Zwischenschritt in Form einer HR-Rolle, die dafür sorgt, Führungskräfte und Teams dafür wirksam zu machen.
Ich sehe hier keinen Kippschalter, der gutes People Management von heute auf morgen in tradierten Unternehmen schon jetzt autonom durch Führungskräfte ermöglichen würde. Je nach Reifegrad der Organisation braucht es daher HR getriebene Rollen, die in HR-Fragen Hilfestellung geben, beraten, HR-Themen verankern, Führungskräfte anleiten und über einen ständigen Review für eine organisatorische Weiterentwicklung sorgen. Muss diese Rolle „Business Partner“ heißen? Nein. Ich glaube, an dem Namen hängt niemand. Ist die Rolle heute schon dafür ready? Nicht immer und nicht überall. Aber sie ist in vielen Fällen der nächstbeste Anker, den wir für diese notwendige Evolution haben.
